Nghị quyết 48-NQ/TW của Bộ Chính trị về chiến lược xây dựng và hoàn thiện hệ thống pháp luật Việt Nam đang trong quá trình sơ kết. Một trong những vấn đề được đặt ra là thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa.
TBKTSG đã có cuộc phỏng vấn PGS.TS Phạm Duy Nghĩa, trưởng nhóm chuyên gia của báo cáo, về vấn đề này.
Báo cáo của nhóm chuyên gia đã đưa ra nhiều đề xuất táo bạo. Tuy nhiên, không rõ là nhóm đã dựa trên nền tảng lý luận nào? Hay nói cách khác, những đề xuất ấy liệu có đảm bảo cho thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa?
Trung ương Đảng có hẳn một nghị quyết bàn về nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Về vấn đề này, nhìn chung có hai cách tiếp cận. Cách thứ nhất, định hướng xã hội chủ nghĩa nghĩa là phải sở hữu toàn dân về tư liệu sản xuất, khống chế sở hữu tư nhân và kiểm soát kinh tế tư bản.
Cách tiếp cận thứ hai là theo định lượng. Ví dụ: người nghèo phải được giúp đỡ; những đối tượng dễ bị tổn thương phải được đảm bảo về an sinh phúc lợi; việc phát triển phải đảm bảo bền vững; phân bổ phúc lợi phải đồng đều...
Muốn phúc lợi được phân bổ một cách tương đối công bằng, thì nguồn tài nguyên quốc gia phải được quản lý và các thế hệ phải có quyền kiểm soát. Những nhóm lợi ích ngày càng thao túng chính sách phải được kiểm soát, còn những nhóm không có tiếng nói hoặc tiếng nói yếu ớt cần phải được nâng đỡ. Nhóm chuyên gia chúng tôi đang đi theo hướng thứ hai.
Một trong những đề xuất quan trọng của nhóm là bỏ khái niệm sở hữu toàn dân và thay vào đó là sở hữu quốc gia và sở hữu của chính quyền địa phương tỉnh, huyện, xã. Ông có thể giải thích kỹ hơn về đề xuất này?
Sở hữu toàn dân là một khái niệm được chính trị hóa, khiến cho nó trở nên không rõ ràng. Do đó, khi triển khai vào các khái niệm pháp lý thì không dùng được vì không thể xác định ai có chủ quyền thực sự. Tiếp nữa là khi khái niệm không rõ thì nó tạo điều kiện cho các nhóm lợi ích kiểm soát được tài nguyên, biến những tài nguyên của quốc gia trở thành của tư.
Tôi lấy ví dụ, hôm rồi tại cuộc hội thảo người ta tranh luận về trường hợp bán trụ sở ở 48 Hàng Bài, Hà Nội. Nguyên đây là một chỗ rất đẹp, trước kia cơ quan xuất nhập cảnh, Bộ Công an dùng làm trụ sở, nhưng mới đây nó đã được bán cho tư nhân. Lập tức một câu hỏi đặt ra: Liệu cơ quan nhà nước có quyền bán trụ sở không? Ví dụ nhỏ nói trên cho thấy khái niệm toàn dân thật sự không giúp xác định rõ ràng ai là chủ cả. Không rõ ràng nên không dùng được. Vì vậy, cần sử dụng khái niệm khác.
Khái niệm sở hữu quốc gia mà chúng tôi đề xuất thực ra đã có trong Hiến pháp 1946. Mặt khác, sở hữu quốc gia phải được hiểu là tài sản bao gồm của nhiều thế hệ gộp lại.
Lấy ví dụ như bờ biển chẳng hạn. Chắc chắn nó không phải chỉ của thế hệ ngày nay mà là của hàng bao thế hệ cha ông mình đã giành được, đồng thời nó cũng phải được để dành cho các thế hệ mai sau. Nay bờ biển được khoanh lại, biến thành những resort như ở Mũi Né, Bình Thuận, hóa ra của cải của cả dân tộc đã biến thành tài sản tư, tài sản của một vài ông chủ.
Thật khó tưởng tượng là ngay cả kênh nước thải cũng bán luôn cho tư nhân. Ở Hà Nội, có những nơi như trên đường Phan Kế Bính, tư nhân mua những đoạn kênh thoát nước rồi đổ bê tông lên phía trên, sau đó cho người khác thuê lại làm mặt bằng kinh doanh. Nếu kể ra hết thì đây thực sự là một cuộc chuyển đổi từ của công sang của tư với quy mô khổng lồ chính vì sở hữu không rõ ràng.
Khác với sở hữu toàn dân, khi xác lập sở hữu quốc gia thì chúng ta minh định được tài sản ấy là của dân tộc, có tính kế thừa từ thế hệ này đến thế hệ khác, tức là mang tính trường tồn và khi muốn sử dụng tài sản ấy thì phải có thái độ đối với các thế hệ.
Trong sở hữu quốc gia, chúng tôi chia thành hai loại. Loại thứ nhất, ví dụ như bờ biển, thuộc sở hữu của chính quyền trung ương. Loại thứ hai, những tài sản thuộc sở hữu của chính quyền địa phương, ví dụ: nhà máy thoát nước, kênh rạch, trụ sở của các sở...
Chúng tôi xin lưu ý, mục đích xác lập sở hữu quốc gia ở đây không phải để thay đổi hình thức sở hữu mà mục đích là làm rõ ai là chủ của khối tài sản.
Vậy ai sẽ quản lý những khối tài sản ấy?
Đã là của dân thì dân phải quản! Nhưng quản thông qua đại diện, tốt nhất là một ủy ban quản lý công sản độc lập, chuyên nghiệp, tương tự như quỹ tín thác vậy. Tổ chức này được giao nhiệm vụ quản lý công sản và chịu trách nhiệm trước cơ quan dân cử (Quốc hội, hội đồng nhân dân). Đây là mô hình không do chúng tôi tự nghĩ ra mà thực tế đã có ở Trung Quốc, Úc, Singapore...
Lúc này, vai trò của Chính phủ với tài sản quốc gia sẽ như thế nào?
Chính phủ sẽ mất vai trò như là tổng quản đối với khối tài sản công. Chính phủ không được tùy tiện vì tài sản này là của toàn dân. Chính phủ là những nhà chính trị nên họ luôn luôn muốn đầu tư để có lợi cho các cử tri của họ nhằm được tái bổ nhiệm. Để tránh hiện tượng đó, phải tách khối tài sản đó ra khỏi Chính phủ.
Đương nhiên, Chính phủ có quyền đề xuất. Ví dụ, chúng tôi cần từng này tiền để mua tàu ngầm. Đề xuất của Chính phủ sẽ được trình cho cơ quan dân cử và có thể được chấp nhận. Như vậy, không ai cấm Chính phủ không được quyền sử dụng tài sản công nhưng quy trình sử dụng đó phải được minh bạch và thông qua cơ quan dân cử.
Quay lại trường hợp bán trụ sở 48 Hàng Bài. Liệu Chính phủ hay một cơ quan nào đó của chính quyền có tài sản riêng của mình và có quyền bán tài sản đó hay không?
Nhiều quốc gia, họ quy định thế này: một sở không phải là một pháp nhân, chính quyền thành phố mới là một pháp nhân. Do đó, sở không có quyền bán trụ sở của mình cho người khác vì tài sản ấy là của chính quyền thành phố. Muốn bán thì phải báo cáo, xin phép cơ quan quản lý công sản thành phố và cũng chỉ có cơ quan này mới được quyền bán.
Tương tự, một bộ hay bất kỳ một cơ quan nào khi đụng chạm đến tài sản công cũng buộc phải hành xử như vậy.
Nhà nước hiện đang nắm giữ một khối tài sản khổng lồ là vốn đầu tư trong các doanh nghiệp nhà nước. Xử lý khối tài sản này ra sao?
Đảng đã từng chỉ đạo tách quản lý hành chính ra khỏi kinh doanh. Tuy nhiên đây là việc vô cùng khó. Như một bộ có 200 doanh nghiệp thì phần phúc lợi nộp lại cho bộ cũng đủ giúp cho nhân viên của bộ tiền ăn trưa. Nay cúp cái đó đi thì anh em họ không có tiền ăn trưa nữa cũng là phiền toái rồi.
Ý tôi muốn nói rằng 20 năm vừa rồi không thể tách được vì các lợi ích giằng xé, đan xen nhau. Nhưng chúng ta không thể để duy trì tình trạng này mãi. Kinh doanh không ra hồn mà làm chính sách cũng chẳng ra hồn. Một bộ như Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn có tới 250 doanh nghiệp thì chỉ riêng việc trình báo cáo kế hoạch, dự án, nhân lực... đã hết hơi rồi.
Quay lại đề xuất của chúng tôi. Đó là phải thiết lập một thiết chế công quản nằm ngoài Chính phủ, khối tài sản này do Quốc hội, các hội đồng nhân dân kiểm soát. Vốn đầu tư trong các doanh nghiệp nhà nước cũng không nằm ngoài phạm vi quản lý này. Khi đó, Quốc hội sẽ đưa ra các yêu cầu để sử dụng nguồn vốn đầu tư hiệu quả.
Tuy nhiên, hiệu quả ở đây không có nghĩa là nhất thiết phải có lãi mà phải theo yêu cầu của cử tri. Ví dụ in sách giáo khoa thì phải cung cấp đủ cho học sinh ở tất cả các nơi, hoặc kinh doanh điện thì phải kéo được về nông thôn... Nghĩa là có thể phải bù lỗ.
Về lâu dài, Nhà nước cũng chỉ nên đầu tư vào một số lĩnh vực tối cần thiết như cơ sở hạ tầng, điều phối sân bay, định chuẩn, an toàn hàng hải... Còn những lĩnh vực mà tư nhân người ta làm rồi Nhà nước không nên cạnh tranh. Ví dụ như may mặc.
Tiến Tài (TBKTSG)
Thứ Ba, 7 tháng 9, 2010
Thứ Ba, 24 tháng 8, 2010
Những bước chuẩn bị để đào tạo lãnh đạo kế cận
Lập kế hoạch đào tạo nhân tài (khách quan nha chủ quan hay cơ cấu sẵn khỏi phải đọc)
Định ra nhu cầu cụ thể về thế hệ lãnh đạo tiếp theo
Cần nắm chắc kế hoạch phát triển của doanh nghiệp để từ đó biết rằng trong quá trình phát triển sắp tới doanh nghiệp cần những quản lý có thế mạnh gì, năng lực ra sao? Cần số lượng bao nhiêu? Đào tạo theo cách nào? Phân rõ các tầng thứ lãnh đạo trong công ty? Định hướng phát triển nhân lực chung?.
Nêu bật những tố chất của nhà lãnh đạo tương lai là nhiệm vụ quan trọng nhất. Vừa có năng lực vừa có trách nhiệm là điều cần thiết, song đó chỉ là cách nói chung chung. Phẩm chất này có thể biểu hiện qua những đặc điểm sau:
+ Khả năng thích nghi cao
+ Khả năng học tập tốt
+ Khả năng tập hợp tốt
+ Khả năng giao tiếp tốt
+ Khả năng ra quyết định tốt
+ Khả năng chứng tỏ bản thân tốt
+ Quan sát tổng hợp tốt
+ Chân thực thẳng thắn
+ Có đủ dũng cảm đương đầu thử thách, đối mặt khó khăn
+ Chăm chỉ, chịu khó, chịu khổ.
Ngoài ra, còn có 3 điểm chú ý trong việc lựa chọn nòng cốt cho đào tạo lãnh đạo tương lai: người đó phải làm trong công ty một thời gian tương đối dài, nắm rõ tình hình công ty; có những thế mạnh thực sự nổi bật; là mẫu người rộng mở hướng ngoại.
Công khai thông báo
Hãy thông báo rộng rãi thông tin về kế hoạch phát động, tiêu chuẩn, nội dung đào tạo cho toàn công ty để ngay cả những nhân vật mới gia nhập cộng đồng này cũng xác định cho mình hướng phát triển hợp lý đồng thời có điều kiện tiến cử những nhân vật họ cho là xứng đáng.
Khi đã chọn được cũng nhanh chóng tiến hành thông báo rộng rãi về danh sách này, tập hợp sớm và tổ chức đào tạo ngay khi họp mặt. Trong quá trình đào tạo, chương trình học cũng được công bố để học viên sẵn sàng trước mỗi giờ học và những người khác trong công ty có thể tham gia đóng góp.
Thiết lập cơ cấu, chế độ cho lãnh đạo kế cận
Đây là phần rất quan trọng vì quyền lợi sẽ quyết định trách nhiệm và là động lực phấn đấu cho tất cả những ứng viên.
Khi đề ra kế hoạch tuyển người vào vị trí ứng viên cho các chức lãnh đạo tương lai, nhà lãnh đạo đã phải có một bản kế hoạch chi tiết về những chế độ đãi ngộ đặc biệt dành cho những người này. Kèm theo đó là trách nhiệm họ phải làm gì, chế độ học tập, những cơ hội làm việc mới, những người cộng sự...
Những lớp học này cần được tổ chức đều đặn để những người được chọn luôn có ý thức tập trung nâng cao kỹ năng, hoàn thành các bài tập của mình.
Đào tạo toàn diện
Chương trình đào tạo quản lý kế cận có thể tận dụng nguồn tài nguyên phong phú là các lãnh đạo cao cấp của công ty vì họ là những nhân vật vừa nắm được tình hình doanh nghiệp, vừa có nhiều kinh nghiệm.
Tuy nhiên cũng không thể thiếu sự tham gia của các chuyên gia ngành trong công tác giảng dạy vì những bài học của họ sẽ là sự định hướng phát triển chuyên môn phù hợp với xu hướng chung.
Người quản lý chương trình này cũng cần nhận ra những cá nhân xuất sắc và bổ nhiệm họ nắm giữ những vai trò tiên phong trong lớp học. Tuy nhiên, đừng khiến cho những đánh giá ban đầu này ảnh hưởng đến quá trình phấn đấu của các ứng viên tiềm năng. Điều đó có nghĩa là luôn đảm bảo có sự thay đổi về sắp xếp vị trí cùng với sự thay đổi của việc biểu hiện năng lực của những nhà lãnh đạo tương lại.
Quá trình đào tạo luôn đi kèm với một loạt các biện pháp thử thách để người học có những cơ hội thực hành luôn những điều đã học được. Yếu tố thực hành là phần quan trọng nhất của đào tạo lãnh đạo nên công ty cần ra quy định rõ về quyền hạn tối đa của các lãnh đạo tiềm năng xem họ làm được gì trong quyền hạn của mình.
Định ra nhu cầu cụ thể về thế hệ lãnh đạo tiếp theo
Cần nắm chắc kế hoạch phát triển của doanh nghiệp để từ đó biết rằng trong quá trình phát triển sắp tới doanh nghiệp cần những quản lý có thế mạnh gì, năng lực ra sao? Cần số lượng bao nhiêu? Đào tạo theo cách nào? Phân rõ các tầng thứ lãnh đạo trong công ty? Định hướng phát triển nhân lực chung?.
Nêu bật những tố chất của nhà lãnh đạo tương lai là nhiệm vụ quan trọng nhất. Vừa có năng lực vừa có trách nhiệm là điều cần thiết, song đó chỉ là cách nói chung chung. Phẩm chất này có thể biểu hiện qua những đặc điểm sau:
+ Khả năng thích nghi cao
+ Khả năng học tập tốt
+ Khả năng tập hợp tốt
+ Khả năng giao tiếp tốt
+ Khả năng ra quyết định tốt
+ Khả năng chứng tỏ bản thân tốt
+ Quan sát tổng hợp tốt
+ Chân thực thẳng thắn
+ Có đủ dũng cảm đương đầu thử thách, đối mặt khó khăn
+ Chăm chỉ, chịu khó, chịu khổ.
Ngoài ra, còn có 3 điểm chú ý trong việc lựa chọn nòng cốt cho đào tạo lãnh đạo tương lai: người đó phải làm trong công ty một thời gian tương đối dài, nắm rõ tình hình công ty; có những thế mạnh thực sự nổi bật; là mẫu người rộng mở hướng ngoại.
Công khai thông báo
Hãy thông báo rộng rãi thông tin về kế hoạch phát động, tiêu chuẩn, nội dung đào tạo cho toàn công ty để ngay cả những nhân vật mới gia nhập cộng đồng này cũng xác định cho mình hướng phát triển hợp lý đồng thời có điều kiện tiến cử những nhân vật họ cho là xứng đáng.
Khi đã chọn được cũng nhanh chóng tiến hành thông báo rộng rãi về danh sách này, tập hợp sớm và tổ chức đào tạo ngay khi họp mặt. Trong quá trình đào tạo, chương trình học cũng được công bố để học viên sẵn sàng trước mỗi giờ học và những người khác trong công ty có thể tham gia đóng góp.
Thiết lập cơ cấu, chế độ cho lãnh đạo kế cận
Đây là phần rất quan trọng vì quyền lợi sẽ quyết định trách nhiệm và là động lực phấn đấu cho tất cả những ứng viên.
Khi đề ra kế hoạch tuyển người vào vị trí ứng viên cho các chức lãnh đạo tương lai, nhà lãnh đạo đã phải có một bản kế hoạch chi tiết về những chế độ đãi ngộ đặc biệt dành cho những người này. Kèm theo đó là trách nhiệm họ phải làm gì, chế độ học tập, những cơ hội làm việc mới, những người cộng sự...
Những lớp học này cần được tổ chức đều đặn để những người được chọn luôn có ý thức tập trung nâng cao kỹ năng, hoàn thành các bài tập của mình.
Đào tạo toàn diện
Chương trình đào tạo quản lý kế cận có thể tận dụng nguồn tài nguyên phong phú là các lãnh đạo cao cấp của công ty vì họ là những nhân vật vừa nắm được tình hình doanh nghiệp, vừa có nhiều kinh nghiệm.
Tuy nhiên cũng không thể thiếu sự tham gia của các chuyên gia ngành trong công tác giảng dạy vì những bài học của họ sẽ là sự định hướng phát triển chuyên môn phù hợp với xu hướng chung.
Người quản lý chương trình này cũng cần nhận ra những cá nhân xuất sắc và bổ nhiệm họ nắm giữ những vai trò tiên phong trong lớp học. Tuy nhiên, đừng khiến cho những đánh giá ban đầu này ảnh hưởng đến quá trình phấn đấu của các ứng viên tiềm năng. Điều đó có nghĩa là luôn đảm bảo có sự thay đổi về sắp xếp vị trí cùng với sự thay đổi của việc biểu hiện năng lực của những nhà lãnh đạo tương lại.
Quá trình đào tạo luôn đi kèm với một loạt các biện pháp thử thách để người học có những cơ hội thực hành luôn những điều đã học được. Yếu tố thực hành là phần quan trọng nhất của đào tạo lãnh đạo nên công ty cần ra quy định rõ về quyền hạn tối đa của các lãnh đạo tiềm năng xem họ làm được gì trong quyền hạn của mình.
Thứ Năm, 19 tháng 8, 2010
Gây dựng mạng lưới - không chỉ là mở rộng quan hệ
Gây dựng mạng lưới - không chỉ là mở rộng quan hệ (Phần 1)
Tác giả: Ariana Green (HBP)
Bài đã được xuất bản.: 19/03/2010 06:00 GMT+7
RecomendThanks+0RedIn Email Thảo luận TIN LIÊN QUANTạo mạng lưới hoạt động để phát triển nhân tài
Câu chuyện máy fax hay hiệu ứng mạng lưới
Mạng lưới nhân tài cho ngày mai
TRONG MỤC NÀY (Đọc thêm) Chuẩn bị cho cuộc họp quyết định
Giám đốc IMF: Thế giới lắng nghe và học tập châu Á
Một tiêu chuẩn quốc tế về bình đẳng giới
Phân cấp lãnh đạo để nhân viên có vai trò lớn hơn
Mọi người có chiều hướng quên đi sự quan trọng của sự tín nhiệm lâu dài bởi vì họ quá tập trung vào những việc ngay trước mắt. Nhưng nếu cứ như vậy thì bạn chỉ ăn cái bạn săn được trong ngày hôm đó mà thôi." Thay vào đó hãy tập trung vào việc tạo dựng danh tiếng và sự tin tưởng thì một mối quan hệ lâu dài sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn cho các bên.
Thời điểm tốt nhất để xây dựng mạng lưới là trước khi bạn cần một điều gì đó; Và thời điểm tốt nhất để duy trì mạng lưới đó là mọi lúc. Nhưng đâu là cách tốt nhất để làm được điều đó? Chỉ đơn giản thu thập các danh thiếp và tham dự các sự kiện có thể mở rộng các mối quan hệ của bạn nhưng điều đó không đồng nghĩa với việc những mối quan hệ đó sẽ mang lại lợi ích cho bạn trong tương lai. Để có được lợi ích của mạng lưới khi cần phải biết làm thế nào để mạng lưới đó làm việc cho bạn và làm thế nào để bạn có thể làm việc cho mạng lưới đó.
Chuyên gia nói gì?
Lời khuyên về mạng lưới được công nhận rộng rãi nhất là: Hãy đề nghĩ giúp đỡ người khác trước và họ sẽ giúp lại mình. Theo giáo sư, tiến sĩ Ivan Misner, tác giả của cuốn sách Networking Like a Pro: Turning Contacts into Connections (Mạng lưới chuyên nghiệp: Chuyển từ liên hệ sang liên kết) và chủ tịch tổ chức quốc tế mạng lưới toàn cầu BNI thì: "Bạn nên luôn hỏi những người liên hệ mới về những thách thức trong kinh doanh mà họ đang phải đối mặt. Từ đó, bạn có thể biết ai đó có thể giúp và đó cũng là sự khởi đầu của một mối quan hệ."
Misner hướng khách hàng tập trung vào việc giành được tín nhiệm mà theo ông sự tín nhiệm tăng khi họ có những cuộc gặp mặt, giữ đúng lời hứa, xác nhận sự thật và sẵn sàng giúp đỡ. Ông cảnh báo: "Không đáp ứng được những kỳ vọng - giữ được lời hứa - có thể giết chết một mối quan hệ mới trước khi nó kịp phát triển."
Mạng lưới tốt sẽ đảm bảo cho tương lai vì vậy Misner khuyên mọi người hãy nghĩ xa hơn những nhu cầu hiện tại. Ông nói: "Mọi người có chiều hướng quên đi sự quan trọng của sự tín nhiệm lâu dài bởi vì họ quá tập trung vào những việc ngay trước mắt. Nhưng nếu cứ như vậy thì bạn chỉ ăn cái bạn săn được trong ngày hôm đó mà thôi." Thay vào đó hãy tập trung vào việc tạo dựng danh tiếng và sự tin tưởng thì một mối quan hệ lâu dài sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn cho các bên.
Lillian Bjorseth, tác giả của cuốn Breakthrough Networking: Building Relationships That Last (Mạng lưới đột phá: Xây dựng mối quan hệ lâu dài) khuyên mọi người nên chia sẻ thông tin. Cô nói: "Một trong những phương pháp ưa thích của tôi là gửi cho ai đó một bài báo, bức ảnh, câu chuyện, mẹo marketing có liên quan hoặc các thứ khác thông qua email." Việc tiếp tục phát triển các mối quan hệ thông qua những điều tưởng như không quan trọng hoặc những cuộc nói chuyện tình cờ cũng quan trọng với thành công trong kinh doanh như việc đưa ra một sản phảm đáng tin cậy vậy.
Ảnh: assetstoledo.com
Hãy làm cho mọi người biết đến bạn
Là một chuyên gia về một vấn đề gì đó là không đủ nếu không có ai biết đủ rõ về bạn để nghĩ đến việc gọi bạn khi gặp vấn đề. Tạo ra một hình ảnh lôi cuốn, hấp dẫn cho bản thân bạn có thể mang lại công việc kinh doanh và nhiều cơ hội. Noshir Contractor, giáo sư về khoa học ứng xử tại trường đại học quản lý Kellogg, người đã thực hiện rất nhiều nghiên cứu về mạng lưới kiến thức và xã hội nói: "Các nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng mọi người có xu hướng tìm đến sự giúp đỡ của ai đó nếu người này không chỉ là một chuyên gia mà còn là người có những giao tiếp xã hội làm người khác thoải mái."
Mặc dù Facebook, LinkedIn, Twitter và những địa chỉ mạng lưới trực tuyến khác có thể làm bạn tốn thời gian nhưng mạng lưới trực tuyến có ích cho việc củng cố sự liên kết của bạn. Bằng việc dẫn đường liên kết đến những bài báo liên quan trên Facebook hoặc Twitter, bạn có thể tạo ra giá trị hữu ích nào dó cho những người bạn thực sự và cho thấy việc bạn quan tâm đến những vấn đề thích đáng. Viết bài và đăng tải lời bình luận cũng giúp việc tăng cường hình ảnh của bạn trong suy nghĩ của mọi người và giúp họ nhận thấy bạn tham gia vào lĩnh vực đó như thế nào. Đây là một cách hiệu quả để tiếp tục một mối quan hệ với những người bạn biết.
Nhưng giao tiếp trực tuyến không thì chưa đủ, đặc biệt là với những người bạn mới có mối liên hệ. Lợi ích thực sự là nó thường dẫn đến sự liên hệ trực tiếp bởi vì mọi người cảm thấy thoải mái hơn khi bắt đầu gặp với ai đó mà họ "biết" thông qua mạng lưới điện tử. Việc tìm kiếm và chấp nhận những cuộc gặp trực tiếp đặc biệt quan trọng với những mối liên hệ mới bởi vì công nghệ không bao giờ có thể phù hợp với mối liên hệ giữa con người với con người. Việc gặp gỡ trực tiếp cũng có hiệu quả với những mối liên hệ mà bạn đã biết nhưng trong trường hợp mọi người đều bận rộn thì việc gặp gỡ cá nhân với những mối liên hệ bạn chưa dành nhiều thời gian cho thì cấp thiết hơn.
Nghĩ đến cảm nhận của mọi người
Chuyên gia tâm lý James Waldroop, là một tác giả và cũng là CEO của Career Leader, một tổ chức đưa ra những đánh giá nghề nghiệp trên mạng được sử dụng rộng rãi trên thế giới bởi các chương trình kinh doanh và các công ty nói "Hiểu tâm lý - của chính bạn và người khác - cần được cấu thành trong chiến lược của bạn. Một số người thực sự bận rộn và vội vã hoặc họ không niềm nở cho lắm. Vấn đề là phải nghiên cứu khán giả và biết cách liên hệ với những người bạn không liên hệ thường xuyên."
Nhưng Waldroop cũng chỉ ra rằng thậm chí cả những người cộc cằn nhất cũng đánh giá cao sự giúp đỡ chân thành. Điều quan trọng là cần làm cho địa chỉ email và những cuộc gọi mang tính cá nhân. Ví dụ bạn có thể gửi một thư nói rằng: "Tôi biết con bạn sắp tốt nghiệp, vậy hãy cho tôi biết liệu tôi có thể giúp gì không, kể cả là rất ít" hoặc điều gì đó như: "Tôi đã nghĩ đến bạn và nhớ đến thời gian chúng ta cùng làm những việc đó và điều đó làm tôi cảm thấy vui."
Hoặc có thể: "Tôi nghe mọi người bảo rằng công việc kinh doanh của bạn đang gặp khó khăn, bạn biết đấy tôi từng gặp vấn đề này trước đó, vì vậy hãy gọi cho tôi nếu bạn muốn tâm sự, có lời khuyên hoặc bất cứ điều gì khác." Ngoài ra, ông gợi ý rằng một chút hài hước phù hợp cũng là một cách để bạn nhấn mạnh rằng bạn thực sự chân thành hoặc làm cho mọi người cảm thấy thoải mái.
Waldroop cũng khuyên rằng trong những trường hợp nhất định tốt nhất hãy gọi vào những giờ mà bạn biết rằng người đó sẽ không ở trong văn phòng để nghe điện thoại. Đó là cách bạn có thể để lại một tin nhắn ít mang tính xâm phạm đến việc riêng của người khác và bạn sẽ không bị ngắt lời trước khi nói được những gì bạn cần nói.
Theo giáo sư Contractor, cần phải xây dựng mạng lưới đa dạng. Những người đến từ các lĩnh vực khác nhau có nền tảng kinh tế xã hội khác nhau và đến từ các nước khác có thể mang lại những giải pháp sáng tạo và những mối liên hệ không dễ tìm từ một đồng nghiệp ngay bên cạnh.
Phát triển và duy trì mạng lưới
Contractor yêu cầu sinh viên tham gia vào bài tập sau để đánh giá một người duy trì mạng lưới của mình tốt như thế nào: Những sinh viên đưa ra một danh sách họ gọi là Ban quản trị, một bản liệt kê tên của những người họ biết rằng họ có thể gọi đến để tham khảo ý kiến về những vấn đề quan trọng. Sau đó, Contractor yêu cầu sinh viên viết tên người giới thiệu những nhân vật trong Ban quản trị với họ.
Ông mô tả: “Thường thì họ nhận thấy rằng, chỉ có một số người có tên trong danh sách những người giới thiệu họ với những người quan trọng nhất trong cuộc đời họ. Đó là những người mà họ cần củng cố mối quan hệ bởi vì họ giúp mở rộng mạng lưới. Một người đảm bảo chắc chắn mối liên kết với những người khác.”
Một số sinh viên của Contractor sau bài tập này thấy rằng họ đang tự giới thiệu bản thân mình với những mối liên hệ có giá trị nhất của họ. Contractor nói: “Đó không phải là một dấu hiệu tốt. Điều đó có nghĩa bạn đang không sử dụng mạng lưới của mình hiệu quả và bạn đang không tham gia được vào chu trình liên kết đó.”
Ảnh: meetup.com
Các nguyên tắc cần nhớ
Nên:
- Hãy thành thực để có thể tạo dựng được uy tín và duy trì được các mối quan hệ lâu dài.
- Nuôi dưỡng mạng lưới (thông qua Twitter, Facebook, emails,…) để chuyển tiếp các thông tin hữu ích và cho thấy bạn tham gia vào mạng lưới sâu như thế nào.
- Đề nghị giúp đỡ với một chút hài hước và khéo léo, tế nhị.
Không nên:
- Tập trung vào có được điều gì đó từ một mối liên hệ mới ngay lập tức
- Trốn sau công nghệ và tránh các mạng lưới gặp mặt trực tiếp
- Không tìm hiểu độc giả và không đưa ra một cách tiếp cận cá nhân.
Trường hợp 1: Bạn không bao giờ biết ai có thể có ích
Khi còn làm việc ở Allbritton Communications, Mary- Claire Burick, hiện là giám đốc một công ty viễn thông chiến lược của riêng mình, đến tham dự một sự kiện của Phòng thương mại D.C và ngồi cạnh một nhà xuất bản cộng tác của tạp chí DC. Cô nhớ lại: “Tôi không nghĩ nhiều về mọi việc lúc đó nhưng tôi nghĩ tôi sẽ duy trì mối liên hệ trên tinh thần tạo dựng mạng lưới. Thay vì chỉ nói chuyện về những chủ đề hời hợt, cô hướng cuộc nói chuyện đến những vấn đề kinh tế cụ thể và các cuộc gặp có sắp lịch sau đó.
Ngược lại, ông cũng mời cô tham dự vào các sự kiện của công ty ông nơi họ tiếp tục những cuộc thảo luận. Chiến lược của cô là nhiệt tình với mối liên hệ mới này và tìm hiểu lợi ích của tạp chí. Vài tháng sau đó, nhà xuất bản và Burick kết thúc ý tưởng đó bằng việc tạo ra một mảng mới cho chương trình mà công ty của Burick đang thực hiện. Burick nói: “Chúng tôi có thể cùng động não thành công bởi vì chúng tôi đã nuôi dưỡng mối liên hệ của mình.” Nhà biên tập của tạp chí DC Magazine thường xuất hiện mỗi thứ Sáu trong chương trình truyền hình Allbritton giúp Burick hoàn thành các nội dung về thể thao và quản cáo luôn cho tạp chí DC Magazine.
Ông chủ của Burick thì quá ấn tượng với việc cô có thể thực hiện một chương trình mới trong một thời gian ngắn và Nhà biên tập cũng giới thiệu những người mới để phỏng vấn trong chương trình. Burick nói: “Mối quan hệ cũng giúp tôi trong công việc kinh doanh mới bởi vì tôi gặp gỡ được nhiều khách hàng trong các sự kiện của tạp chí. Bạn không bao giờ biết bạn sẽ gặp gỡ ai đó và làm thế nào các bạn có thể giúp đỡ lẫn nhau trong tương lai.”
Trường hợp 2: Tìm việc cũng tạo ra mạng lưới bền vững
Meghna Majmudar gần như suy sụp khi cô nghe tin rằng Katzenbach Partners nơi cô làm trợ lý giám đốc có thể không còn thuê cô nữa. Nhưng vài ngày sau đó, đối tác quản lý của công ty gửi cô một thư nói rằng ông muốn gặp cô trong một giờ để giúp cô chiến lược hóa việc tìm việc và liên hệ cô với đúng người. Vào cuối cuộc gặp, ông đưa ra cho cô tên 5 người mà ông sẽ giới thiệu với cô vào tuần tới.
Từ đó Majmudar dành thời gian cho mạng lưới của mình. Nếu cô tham dự một sự kiện, cô có thể gặp được người tổ chức và gửi thư phản hồi và cảm ơn, ít nhất cũng có thể dẫn đến một bữa tối với một người quan trọng trong lĩnh vực của cô. Nếu cô đến bữa tiệc, thay vì hỏi về chức danh công việc, cô lại hỏi mọi người về kinh nghiệm của họ để cố gắng tìm hiểu xem cô có thể giúp gì họ không. Cô nói: “Khi cần, tôi chia sẻ những kinh nghiệm chuyên môn và cố gắng tìm cách để liên kết với mọi người. Tôi nhận thấy rằng sau một mức độ thâm niên nhất định, khi ai đó thích bạn nhưng không có những vị trí mở, họ có thể thực sự hạnh phúc khi đem lại những lời khuyên về nghề nghiệp và giới thiệu bạn với người khác.”
Majmudar thấy rằng bằng việc cởi mở và thảo luận về đam mê của cô với công việc, cô có thể có được sự ủng hộ của những người có ảnh hưởng và có thể tận dụng được sự hướng dẫn của những người có kinh nghiệm hơn. “Những người nói chuyện với tôi có nhiều đặc điểm riêng vì vậy tôi có thể chỉ ra giá trị của họ trong cuộc nói chuyện.” Sau ba tháng, Majmudar có được một công việc mà cô nói là “tuyệt” và cảm thấy tự tin trở lại. Cô nói: “Sau chuyện về mạng lưới lần đó, tôi có nhiều năng lượng và nguồn lực hơn để vạch ra những dự án cho tương lai.”
- Bài viết của Ariana Green trên Harvard Business Publishing -
Nguyễn Tuyến dịch
Tác giả: Ariana Green (HBP)
Bài đã được xuất bản.: 19/03/2010 06:00 GMT+7
RecomendThanks+0RedIn Email Thảo luận TIN LIÊN QUANTạo mạng lưới hoạt động để phát triển nhân tài
Câu chuyện máy fax hay hiệu ứng mạng lưới
Mạng lưới nhân tài cho ngày mai
TRONG MỤC NÀY (Đọc thêm) Chuẩn bị cho cuộc họp quyết định
Giám đốc IMF: Thế giới lắng nghe và học tập châu Á
Một tiêu chuẩn quốc tế về bình đẳng giới
Phân cấp lãnh đạo để nhân viên có vai trò lớn hơn
Mọi người có chiều hướng quên đi sự quan trọng của sự tín nhiệm lâu dài bởi vì họ quá tập trung vào những việc ngay trước mắt. Nhưng nếu cứ như vậy thì bạn chỉ ăn cái bạn săn được trong ngày hôm đó mà thôi." Thay vào đó hãy tập trung vào việc tạo dựng danh tiếng và sự tin tưởng thì một mối quan hệ lâu dài sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn cho các bên.
Thời điểm tốt nhất để xây dựng mạng lưới là trước khi bạn cần một điều gì đó; Và thời điểm tốt nhất để duy trì mạng lưới đó là mọi lúc. Nhưng đâu là cách tốt nhất để làm được điều đó? Chỉ đơn giản thu thập các danh thiếp và tham dự các sự kiện có thể mở rộng các mối quan hệ của bạn nhưng điều đó không đồng nghĩa với việc những mối quan hệ đó sẽ mang lại lợi ích cho bạn trong tương lai. Để có được lợi ích của mạng lưới khi cần phải biết làm thế nào để mạng lưới đó làm việc cho bạn và làm thế nào để bạn có thể làm việc cho mạng lưới đó.
Chuyên gia nói gì?
Lời khuyên về mạng lưới được công nhận rộng rãi nhất là: Hãy đề nghĩ giúp đỡ người khác trước và họ sẽ giúp lại mình. Theo giáo sư, tiến sĩ Ivan Misner, tác giả của cuốn sách Networking Like a Pro: Turning Contacts into Connections (Mạng lưới chuyên nghiệp: Chuyển từ liên hệ sang liên kết) và chủ tịch tổ chức quốc tế mạng lưới toàn cầu BNI thì: "Bạn nên luôn hỏi những người liên hệ mới về những thách thức trong kinh doanh mà họ đang phải đối mặt. Từ đó, bạn có thể biết ai đó có thể giúp và đó cũng là sự khởi đầu của một mối quan hệ."
Misner hướng khách hàng tập trung vào việc giành được tín nhiệm mà theo ông sự tín nhiệm tăng khi họ có những cuộc gặp mặt, giữ đúng lời hứa, xác nhận sự thật và sẵn sàng giúp đỡ. Ông cảnh báo: "Không đáp ứng được những kỳ vọng - giữ được lời hứa - có thể giết chết một mối quan hệ mới trước khi nó kịp phát triển."
Mạng lưới tốt sẽ đảm bảo cho tương lai vì vậy Misner khuyên mọi người hãy nghĩ xa hơn những nhu cầu hiện tại. Ông nói: "Mọi người có chiều hướng quên đi sự quan trọng của sự tín nhiệm lâu dài bởi vì họ quá tập trung vào những việc ngay trước mắt. Nhưng nếu cứ như vậy thì bạn chỉ ăn cái bạn săn được trong ngày hôm đó mà thôi." Thay vào đó hãy tập trung vào việc tạo dựng danh tiếng và sự tin tưởng thì một mối quan hệ lâu dài sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn cho các bên.
Lillian Bjorseth, tác giả của cuốn Breakthrough Networking: Building Relationships That Last (Mạng lưới đột phá: Xây dựng mối quan hệ lâu dài) khuyên mọi người nên chia sẻ thông tin. Cô nói: "Một trong những phương pháp ưa thích của tôi là gửi cho ai đó một bài báo, bức ảnh, câu chuyện, mẹo marketing có liên quan hoặc các thứ khác thông qua email." Việc tiếp tục phát triển các mối quan hệ thông qua những điều tưởng như không quan trọng hoặc những cuộc nói chuyện tình cờ cũng quan trọng với thành công trong kinh doanh như việc đưa ra một sản phảm đáng tin cậy vậy.
Ảnh: assetstoledo.com
Hãy làm cho mọi người biết đến bạn
Là một chuyên gia về một vấn đề gì đó là không đủ nếu không có ai biết đủ rõ về bạn để nghĩ đến việc gọi bạn khi gặp vấn đề. Tạo ra một hình ảnh lôi cuốn, hấp dẫn cho bản thân bạn có thể mang lại công việc kinh doanh và nhiều cơ hội. Noshir Contractor, giáo sư về khoa học ứng xử tại trường đại học quản lý Kellogg, người đã thực hiện rất nhiều nghiên cứu về mạng lưới kiến thức và xã hội nói: "Các nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng mọi người có xu hướng tìm đến sự giúp đỡ của ai đó nếu người này không chỉ là một chuyên gia mà còn là người có những giao tiếp xã hội làm người khác thoải mái."
Mặc dù Facebook, LinkedIn, Twitter và những địa chỉ mạng lưới trực tuyến khác có thể làm bạn tốn thời gian nhưng mạng lưới trực tuyến có ích cho việc củng cố sự liên kết của bạn. Bằng việc dẫn đường liên kết đến những bài báo liên quan trên Facebook hoặc Twitter, bạn có thể tạo ra giá trị hữu ích nào dó cho những người bạn thực sự và cho thấy việc bạn quan tâm đến những vấn đề thích đáng. Viết bài và đăng tải lời bình luận cũng giúp việc tăng cường hình ảnh của bạn trong suy nghĩ của mọi người và giúp họ nhận thấy bạn tham gia vào lĩnh vực đó như thế nào. Đây là một cách hiệu quả để tiếp tục một mối quan hệ với những người bạn biết.
Nhưng giao tiếp trực tuyến không thì chưa đủ, đặc biệt là với những người bạn mới có mối liên hệ. Lợi ích thực sự là nó thường dẫn đến sự liên hệ trực tiếp bởi vì mọi người cảm thấy thoải mái hơn khi bắt đầu gặp với ai đó mà họ "biết" thông qua mạng lưới điện tử. Việc tìm kiếm và chấp nhận những cuộc gặp trực tiếp đặc biệt quan trọng với những mối liên hệ mới bởi vì công nghệ không bao giờ có thể phù hợp với mối liên hệ giữa con người với con người. Việc gặp gỡ trực tiếp cũng có hiệu quả với những mối liên hệ mà bạn đã biết nhưng trong trường hợp mọi người đều bận rộn thì việc gặp gỡ cá nhân với những mối liên hệ bạn chưa dành nhiều thời gian cho thì cấp thiết hơn.
Nghĩ đến cảm nhận của mọi người
Chuyên gia tâm lý James Waldroop, là một tác giả và cũng là CEO của Career Leader, một tổ chức đưa ra những đánh giá nghề nghiệp trên mạng được sử dụng rộng rãi trên thế giới bởi các chương trình kinh doanh và các công ty nói "Hiểu tâm lý - của chính bạn và người khác - cần được cấu thành trong chiến lược của bạn. Một số người thực sự bận rộn và vội vã hoặc họ không niềm nở cho lắm. Vấn đề là phải nghiên cứu khán giả và biết cách liên hệ với những người bạn không liên hệ thường xuyên."
Nhưng Waldroop cũng chỉ ra rằng thậm chí cả những người cộc cằn nhất cũng đánh giá cao sự giúp đỡ chân thành. Điều quan trọng là cần làm cho địa chỉ email và những cuộc gọi mang tính cá nhân. Ví dụ bạn có thể gửi một thư nói rằng: "Tôi biết con bạn sắp tốt nghiệp, vậy hãy cho tôi biết liệu tôi có thể giúp gì không, kể cả là rất ít" hoặc điều gì đó như: "Tôi đã nghĩ đến bạn và nhớ đến thời gian chúng ta cùng làm những việc đó và điều đó làm tôi cảm thấy vui."
Hoặc có thể: "Tôi nghe mọi người bảo rằng công việc kinh doanh của bạn đang gặp khó khăn, bạn biết đấy tôi từng gặp vấn đề này trước đó, vì vậy hãy gọi cho tôi nếu bạn muốn tâm sự, có lời khuyên hoặc bất cứ điều gì khác." Ngoài ra, ông gợi ý rằng một chút hài hước phù hợp cũng là một cách để bạn nhấn mạnh rằng bạn thực sự chân thành hoặc làm cho mọi người cảm thấy thoải mái.
Waldroop cũng khuyên rằng trong những trường hợp nhất định tốt nhất hãy gọi vào những giờ mà bạn biết rằng người đó sẽ không ở trong văn phòng để nghe điện thoại. Đó là cách bạn có thể để lại một tin nhắn ít mang tính xâm phạm đến việc riêng của người khác và bạn sẽ không bị ngắt lời trước khi nói được những gì bạn cần nói.
Theo giáo sư Contractor, cần phải xây dựng mạng lưới đa dạng. Những người đến từ các lĩnh vực khác nhau có nền tảng kinh tế xã hội khác nhau và đến từ các nước khác có thể mang lại những giải pháp sáng tạo và những mối liên hệ không dễ tìm từ một đồng nghiệp ngay bên cạnh.
Phát triển và duy trì mạng lưới
Contractor yêu cầu sinh viên tham gia vào bài tập sau để đánh giá một người duy trì mạng lưới của mình tốt như thế nào: Những sinh viên đưa ra một danh sách họ gọi là Ban quản trị, một bản liệt kê tên của những người họ biết rằng họ có thể gọi đến để tham khảo ý kiến về những vấn đề quan trọng. Sau đó, Contractor yêu cầu sinh viên viết tên người giới thiệu những nhân vật trong Ban quản trị với họ.
Ông mô tả: “Thường thì họ nhận thấy rằng, chỉ có một số người có tên trong danh sách những người giới thiệu họ với những người quan trọng nhất trong cuộc đời họ. Đó là những người mà họ cần củng cố mối quan hệ bởi vì họ giúp mở rộng mạng lưới. Một người đảm bảo chắc chắn mối liên kết với những người khác.”
Một số sinh viên của Contractor sau bài tập này thấy rằng họ đang tự giới thiệu bản thân mình với những mối liên hệ có giá trị nhất của họ. Contractor nói: “Đó không phải là một dấu hiệu tốt. Điều đó có nghĩa bạn đang không sử dụng mạng lưới của mình hiệu quả và bạn đang không tham gia được vào chu trình liên kết đó.”
Ảnh: meetup.com
Các nguyên tắc cần nhớ
Nên:
- Hãy thành thực để có thể tạo dựng được uy tín và duy trì được các mối quan hệ lâu dài.
- Nuôi dưỡng mạng lưới (thông qua Twitter, Facebook, emails,…) để chuyển tiếp các thông tin hữu ích và cho thấy bạn tham gia vào mạng lưới sâu như thế nào.
- Đề nghị giúp đỡ với một chút hài hước và khéo léo, tế nhị.
Không nên:
- Tập trung vào có được điều gì đó từ một mối liên hệ mới ngay lập tức
- Trốn sau công nghệ và tránh các mạng lưới gặp mặt trực tiếp
- Không tìm hiểu độc giả và không đưa ra một cách tiếp cận cá nhân.
Trường hợp 1: Bạn không bao giờ biết ai có thể có ích
Khi còn làm việc ở Allbritton Communications, Mary- Claire Burick, hiện là giám đốc một công ty viễn thông chiến lược của riêng mình, đến tham dự một sự kiện của Phòng thương mại D.C và ngồi cạnh một nhà xuất bản cộng tác của tạp chí DC. Cô nhớ lại: “Tôi không nghĩ nhiều về mọi việc lúc đó nhưng tôi nghĩ tôi sẽ duy trì mối liên hệ trên tinh thần tạo dựng mạng lưới. Thay vì chỉ nói chuyện về những chủ đề hời hợt, cô hướng cuộc nói chuyện đến những vấn đề kinh tế cụ thể và các cuộc gặp có sắp lịch sau đó.
Ngược lại, ông cũng mời cô tham dự vào các sự kiện của công ty ông nơi họ tiếp tục những cuộc thảo luận. Chiến lược của cô là nhiệt tình với mối liên hệ mới này và tìm hiểu lợi ích của tạp chí. Vài tháng sau đó, nhà xuất bản và Burick kết thúc ý tưởng đó bằng việc tạo ra một mảng mới cho chương trình mà công ty của Burick đang thực hiện. Burick nói: “Chúng tôi có thể cùng động não thành công bởi vì chúng tôi đã nuôi dưỡng mối liên hệ của mình.” Nhà biên tập của tạp chí DC Magazine thường xuất hiện mỗi thứ Sáu trong chương trình truyền hình Allbritton giúp Burick hoàn thành các nội dung về thể thao và quản cáo luôn cho tạp chí DC Magazine.
Ông chủ của Burick thì quá ấn tượng với việc cô có thể thực hiện một chương trình mới trong một thời gian ngắn và Nhà biên tập cũng giới thiệu những người mới để phỏng vấn trong chương trình. Burick nói: “Mối quan hệ cũng giúp tôi trong công việc kinh doanh mới bởi vì tôi gặp gỡ được nhiều khách hàng trong các sự kiện của tạp chí. Bạn không bao giờ biết bạn sẽ gặp gỡ ai đó và làm thế nào các bạn có thể giúp đỡ lẫn nhau trong tương lai.”
Trường hợp 2: Tìm việc cũng tạo ra mạng lưới bền vững
Meghna Majmudar gần như suy sụp khi cô nghe tin rằng Katzenbach Partners nơi cô làm trợ lý giám đốc có thể không còn thuê cô nữa. Nhưng vài ngày sau đó, đối tác quản lý của công ty gửi cô một thư nói rằng ông muốn gặp cô trong một giờ để giúp cô chiến lược hóa việc tìm việc và liên hệ cô với đúng người. Vào cuối cuộc gặp, ông đưa ra cho cô tên 5 người mà ông sẽ giới thiệu với cô vào tuần tới.
Từ đó Majmudar dành thời gian cho mạng lưới của mình. Nếu cô tham dự một sự kiện, cô có thể gặp được người tổ chức và gửi thư phản hồi và cảm ơn, ít nhất cũng có thể dẫn đến một bữa tối với một người quan trọng trong lĩnh vực của cô. Nếu cô đến bữa tiệc, thay vì hỏi về chức danh công việc, cô lại hỏi mọi người về kinh nghiệm của họ để cố gắng tìm hiểu xem cô có thể giúp gì họ không. Cô nói: “Khi cần, tôi chia sẻ những kinh nghiệm chuyên môn và cố gắng tìm cách để liên kết với mọi người. Tôi nhận thấy rằng sau một mức độ thâm niên nhất định, khi ai đó thích bạn nhưng không có những vị trí mở, họ có thể thực sự hạnh phúc khi đem lại những lời khuyên về nghề nghiệp và giới thiệu bạn với người khác.”
Majmudar thấy rằng bằng việc cởi mở và thảo luận về đam mê của cô với công việc, cô có thể có được sự ủng hộ của những người có ảnh hưởng và có thể tận dụng được sự hướng dẫn của những người có kinh nghiệm hơn. “Những người nói chuyện với tôi có nhiều đặc điểm riêng vì vậy tôi có thể chỉ ra giá trị của họ trong cuộc nói chuyện.” Sau ba tháng, Majmudar có được một công việc mà cô nói là “tuyệt” và cảm thấy tự tin trở lại. Cô nói: “Sau chuyện về mạng lưới lần đó, tôi có nhiều năng lượng và nguồn lực hơn để vạch ra những dự án cho tương lai.”
- Bài viết của Ariana Green trên Harvard Business Publishing -
Nguyễn Tuyến dịch
Bạn có phải là một nhà lãnh đạo?
Bạn có phải là một nhà lãnh đạo?
Trong kinh doanh, hầu hết mọi người - từ chủ doanh nghiệp, giám đốc điều hành, chủ tịch, phó chủ tịch, quản lý cho đến trưởng phòng - đều muốn được nhìn nhận là một nhà lãnh đạo, không chỉ trong mắt của những người có trách nhiệm với họ, mà còn với những người mà họ có trách nhiệm nữa. Chuyên viên bán hàng (CVBH) cũng vậy, họ cũng muốn được đồng nghiệp và khách hàng nhìn nhận là một nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, điều gì khiến bạn trở thành một nhà lãnh đạo?
"Being a leader is like being a lady; if you have to go around telling people you are one, you aren’t." (Tạm dịch: Nhà lãnh đạo cũng giống như một người phụ nữ; nếu bạn phải đi loanh quanh kể cho mọi người rằng mình là người lãnh đạo, thì hóa ra bạn không phải lãnh đạo.) – Margaret Thatcher.
Có rất nhiều bài viết về khả năng lãnh đạo và làm thế nào để phát huy chúng. Nhiều nhà lãnh đạo ngày nay, trong kinh doanh lẫn chính trị, đều đánh đồng sự lãnh đạo với tính đại chúng. Họ thăm dò và khảo sát để tìm hiểu điều gì đang phổ biến và sau đó cố gắng thích ứng và đi theo quan điểm đó. Họ cố gắng điều chỉnh mọi thứ để thích nghi với tất cả mọi người… và rốt cuộc không được gì cả. Tính đại chúng không phải là sự lãnh đạo.
Lead, follow, or get out of the way. (Tạm dịch: Dẫn dắt, theo dõi, hoặc tránh ra.) – Thomas Paine.
Những nhà lãnh đạo đúng nghĩa đều có 1 đặc điểm chung. Họ có tầm nhìn – niềm tin vào một mục tiêu. Và, mục tiêu đó không phải tham vọng cá nhân. Đó là thứ gì đó to tác hơn, vĩ đại hơn. Tham vọng bản thân có thể thôi thúc một cá nhân, chứ không thể thúc đẩy người khác nghe và làm theo.
Lãnh đạo chính là có lập trường để thúc đẩy mục tiêu, dù biết rằng điều đó cũng sẽ kéo theo sự chỉ trích. Đó là khả năng chịu đòn và phản công. Đó là khả năng thuyết phục và tập trung vào tầm nhìn đó. Nhà lãnh đạo biết rằng nếu họ không có sự thuyết phục tuyệt đối, họ sẽ không thể truyền cảm hứng cho người khác nghe theo.
Quan trọng nhất, nhà lãnh đạo đúng nghĩa cũng biết rằng lãnh đạo không phải là đạt được thành công cá nhân (hoặc giàu có); mà đó chính là việc biến tầm nhìn của họ thành hiện thực… đạt được mục tiêu của tầm nhìn đó dù biết rằng bản thân họ phải chấp nhận hi sinh.
If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader. (Tạm dịch: Nếu những hành động của bạn truyền cảm hứng cho người khác mơ ước nhiều hơn, tìm tòi hơn, làm nhiều hơn và trở nên xứng đáng hơn, thì bạn là một nhà lãnh đạo.) – John Quincy Adams.
Bạn có tầm nhìn… mục tiêu vĩ đại hơn những gì bản thân bạn đang dấn thân không? Bạn có sẵn lòng trụ vững trên đôi chân của mình và bảo vệ lập trường của mình, bất chấp mức độ đại chúng của lập trường mình, hay không? Bạn có truyền cảm hứng (hơn là đòi hỏi) cho mọi người giúp đỡ bạn hoàn thành mục tiêu không? Nếu thế, có lẽ bạn là một nhà lãnh đạo.
Những chai gỗ bowling không có sự chọn lựa nào cả… bạn lại có
Những chai gỗ bowling không có “sự chọn lựa” nào cả, ngoài việc ngã xuống khi bị quả bóng bowling ném trúng. Đây là cách mà chúng được dựng lên. Đó là số phận của chúng… bị ném ngã, hết lần này đến lần khác. Những chai gỗ này không thể chọn “đứng vững trên lập trường của mình” và từ chối ngã xuống khi bị trái bóng ném trúng. Chúng không bao giờ được chọn một chiến lược mới để di chuyển ra khỏi đường băng nhằm tránh khỏi bị ngã khi trái bóng lăn nhanh đến. Chúng cũng sẽ không bao giờ được chọn cách từ bỏ môi trường “không an toàn” của đường băng và tìm kiếm một môi trường khác, an toàn hơn. Hết lần chơi này đến lần chơi khác, chúng phải liên tục làm tròn bổn phận của mình; bị quả bóng ném ngã hết lần này đến lần khác.
Giống như chai gỗ bowling là một sản phẩm của quy trình sản xuất tạo ra một hình dạng có thể nhận diện được. Bạn cũng vậy. Bạn là một sản phẩm của tiến trình sản xuất vốn biến hành vi và hành động của bạn thành một dạng có thể nhận ra được. Hình thức hay sự lập trình đó, được thể hiện theo cách mà cha mẹ và những người có sức ảnh hưởng khác đã hình thành suốt buổi đầu thời thơ ấu của bạn. Họ dạy bạn, theo quan điểm của họ, điều nào là đúng, điều nào là sai, tốt và xấu, thích hợp và không thích hợp. Bạn có lẽ ngoan ngoãn làm theo sự hướng dẫn của họ, hoặc thể hiện hành vi chống đối ngược lại điều họ dạy, hoặc thể hiện hành vi nào đó giữa 2 giới hạn của phạm vi này. Cho dù bạn là thành quả của sự dạy dỗ này hay không thì những gì bạn cảm nhận, suy nghĩ, thực hiện ở hiện tại đều bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi quá trình dạy dỗ này.
Tuy nhiên, không giống như chai gỗ bowling vốn không có sự chọn lựa nào ngoài việc thực hiện theo lập trình đã được cài đặt sẵn, bạn có thể làm theo ý chí của mình. Bạn có thể chọn lựa cách bạn hành động và phản ứng lại lập trình của bạn. Bạn có thể xây dựng cuộc sống của mình hoàn toàn bám sát và thích hợp với những gì đã được lập trình và hành vi được định sẵn đó. Bạn cũng có thể chọn cách hướng năng lượng của mình sang những hành vi khác để hỗ trợ tốt hơn những gì của bạn ở hiện tại. Văn bia của bạn có thể được khắc trên đá, nhưng hướng đi trong cuộc sống và những thành tựu sau cùng của bạn lại không được như vậy. Chúng chỉ là thành quả của những việc do chính bạn làm ra. Không ai định sẵn con đường bạn phải theo. Bạn có quyền tự do muốn trở thành người như thế nào, làm gì, được biết và được nhớ đến ra sao. Sự lựa chọn là ở bạn. Bạn không phải là chai gỗ bowling.
Không đưa ra quyết định cũng là một quyết định
Kinh tế đang trì trệ. Dòng tiền không lưu chuyển như vài năm trước đây. Thật khó để tìm được thương vụ mới. Khách hàng tiềm năng (KHTN) không bước vào lối đi bạn đã mở sẵn hay gõ cửa tìm đến bạn. Điều duy nhất “có thể chắc chắn” về những khách hàng lâu năm của bạn là những đơn hàng của họ sẽ dần ít hơn và cũng kém đều đặn hơn.
Nếu chiến lược và hành động của bạn trong việc tìm kiếm và phát triển những cơ hội làm ăn mới không hiệu quả dưới tình hình hiện tại, vậy bạn sẽ phải làm gì đây?
Bạn có thể làm vài điều sau:
• Bạn có thể tăng cường những nỗ lực tiếp thị trong việc tìm kiếm KHTN.
• Nếu thích hợp, bạn có thể khuyến mãi khách hàng hiện tại để thúc đẩy những đơn hàng được lên lịch trước của họ.
• Bạn có thể yêu cầu khách hàng hiện tại giới thiệu bạn đến KHTN mới.
• Bạn có thể gọi điện – hoặc đi ra ngoài – tìm kiếm khách hàng.
• Bạn có thể gọi đến khách hàng hiện tại và tìm ra cách cung cấp thêm giá trị cho họ.
Không thể xác định chiến lược nào sẽ hiệu quả nhất, mang lại kết quả nhanh nhất, hay thu được lợi nhuận lớn nhất phải không? Hãy ngừng suy nghĩ về điều đó. Tiếp tục “nghĩ về điều đó” cũng tương tự như việc để KHTN “nghĩ về điều đó” khi đưa ra quyết định mua hàng. Cả 2 dẫn đến cùng một kết quả - KHÔNG ĐƯỢC GÌ CẢ.
Không đưa ra quyết định… đã là một quyết định: quyết định KHÔNG LÀM GÌ CẢ.
Bạn có sợ đưa ra quyết định sai và có lẽ làm mọi thứ tồi tệ hơn hay không? Sẽ thật tuyệt vời nếu mọi quyết định bạn đưa ra đều là quyết định “đúng”. Tuy nhiên, không thể có được nhiều quyết định “đúng” cho đến khi một vài quyết định “sai” được kiểm nghiệm ban đầu. Mỗi quyết định “sai” chắc hẳn sẽ đưa ra một bài học, nếu được ứng dụng, sẽ làm quyết định kế tiếp có khả năng tốt hơn nhiều.
Cho dù bạn rút ra được bao nhiêu bài học trước khi bạn “có quyết định đúng”, bằng cách quyết định LÀM MỘT ĐIỀU GÌ ĐÓ, bạn hãy bắt đầu tiến trình chuyển hướng và thực hiện. Vì vậy, hãy ngừng SUY NGHĨ, quyết định, và bắt đầu HÀNH ĐỘNG.
Tham khảo:
10 tố chất của một nhà lãnh đạo thành công
Để lãnh đạo tốt, hãy là tấm gương
6 phẩm chất lãnh đạo đáng quý
Trở thành nhà lãnh đạo sáng suốt
8 bí quyết của người lãnh đạo giỏi
Lãnh đạo là lòng tin và trung thành
Phát triển và nuôi dưỡng tố chất lãnh đạo
Cái giá của sự tự kiêu và bài học kinh doanh từ Alexander đại đế
Bạn có phải là nhà lãnh đạo trong khủng hoảng?
Bạn có phải là Sếp tốt nhất cho công ty?
5 cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn nóng
Bạn có thực sự mong muốn làm… Sếp?
Lãnh đạo có phải là "Vua"
Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo
Trong kinh doanh, hầu hết mọi người - từ chủ doanh nghiệp, giám đốc điều hành, chủ tịch, phó chủ tịch, quản lý cho đến trưởng phòng - đều muốn được nhìn nhận là một nhà lãnh đạo, không chỉ trong mắt của những người có trách nhiệm với họ, mà còn với những người mà họ có trách nhiệm nữa. Chuyên viên bán hàng (CVBH) cũng vậy, họ cũng muốn được đồng nghiệp và khách hàng nhìn nhận là một nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, điều gì khiến bạn trở thành một nhà lãnh đạo?
"Being a leader is like being a lady; if you have to go around telling people you are one, you aren’t." (Tạm dịch: Nhà lãnh đạo cũng giống như một người phụ nữ; nếu bạn phải đi loanh quanh kể cho mọi người rằng mình là người lãnh đạo, thì hóa ra bạn không phải lãnh đạo.) – Margaret Thatcher.
Có rất nhiều bài viết về khả năng lãnh đạo và làm thế nào để phát huy chúng. Nhiều nhà lãnh đạo ngày nay, trong kinh doanh lẫn chính trị, đều đánh đồng sự lãnh đạo với tính đại chúng. Họ thăm dò và khảo sát để tìm hiểu điều gì đang phổ biến và sau đó cố gắng thích ứng và đi theo quan điểm đó. Họ cố gắng điều chỉnh mọi thứ để thích nghi với tất cả mọi người… và rốt cuộc không được gì cả. Tính đại chúng không phải là sự lãnh đạo.
Lead, follow, or get out of the way. (Tạm dịch: Dẫn dắt, theo dõi, hoặc tránh ra.) – Thomas Paine.
Những nhà lãnh đạo đúng nghĩa đều có 1 đặc điểm chung. Họ có tầm nhìn – niềm tin vào một mục tiêu. Và, mục tiêu đó không phải tham vọng cá nhân. Đó là thứ gì đó to tác hơn, vĩ đại hơn. Tham vọng bản thân có thể thôi thúc một cá nhân, chứ không thể thúc đẩy người khác nghe và làm theo.
Lãnh đạo chính là có lập trường để thúc đẩy mục tiêu, dù biết rằng điều đó cũng sẽ kéo theo sự chỉ trích. Đó là khả năng chịu đòn và phản công. Đó là khả năng thuyết phục và tập trung vào tầm nhìn đó. Nhà lãnh đạo biết rằng nếu họ không có sự thuyết phục tuyệt đối, họ sẽ không thể truyền cảm hứng cho người khác nghe theo.
Quan trọng nhất, nhà lãnh đạo đúng nghĩa cũng biết rằng lãnh đạo không phải là đạt được thành công cá nhân (hoặc giàu có); mà đó chính là việc biến tầm nhìn của họ thành hiện thực… đạt được mục tiêu của tầm nhìn đó dù biết rằng bản thân họ phải chấp nhận hi sinh.
If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader. (Tạm dịch: Nếu những hành động của bạn truyền cảm hứng cho người khác mơ ước nhiều hơn, tìm tòi hơn, làm nhiều hơn và trở nên xứng đáng hơn, thì bạn là một nhà lãnh đạo.) – John Quincy Adams.
Bạn có tầm nhìn… mục tiêu vĩ đại hơn những gì bản thân bạn đang dấn thân không? Bạn có sẵn lòng trụ vững trên đôi chân của mình và bảo vệ lập trường của mình, bất chấp mức độ đại chúng của lập trường mình, hay không? Bạn có truyền cảm hứng (hơn là đòi hỏi) cho mọi người giúp đỡ bạn hoàn thành mục tiêu không? Nếu thế, có lẽ bạn là một nhà lãnh đạo.
Những chai gỗ bowling không có sự chọn lựa nào cả… bạn lại có
Những chai gỗ bowling không có “sự chọn lựa” nào cả, ngoài việc ngã xuống khi bị quả bóng bowling ném trúng. Đây là cách mà chúng được dựng lên. Đó là số phận của chúng… bị ném ngã, hết lần này đến lần khác. Những chai gỗ này không thể chọn “đứng vững trên lập trường của mình” và từ chối ngã xuống khi bị trái bóng ném trúng. Chúng không bao giờ được chọn một chiến lược mới để di chuyển ra khỏi đường băng nhằm tránh khỏi bị ngã khi trái bóng lăn nhanh đến. Chúng cũng sẽ không bao giờ được chọn cách từ bỏ môi trường “không an toàn” của đường băng và tìm kiếm một môi trường khác, an toàn hơn. Hết lần chơi này đến lần chơi khác, chúng phải liên tục làm tròn bổn phận của mình; bị quả bóng ném ngã hết lần này đến lần khác.
Giống như chai gỗ bowling là một sản phẩm của quy trình sản xuất tạo ra một hình dạng có thể nhận diện được. Bạn cũng vậy. Bạn là một sản phẩm của tiến trình sản xuất vốn biến hành vi và hành động của bạn thành một dạng có thể nhận ra được. Hình thức hay sự lập trình đó, được thể hiện theo cách mà cha mẹ và những người có sức ảnh hưởng khác đã hình thành suốt buổi đầu thời thơ ấu của bạn. Họ dạy bạn, theo quan điểm của họ, điều nào là đúng, điều nào là sai, tốt và xấu, thích hợp và không thích hợp. Bạn có lẽ ngoan ngoãn làm theo sự hướng dẫn của họ, hoặc thể hiện hành vi chống đối ngược lại điều họ dạy, hoặc thể hiện hành vi nào đó giữa 2 giới hạn của phạm vi này. Cho dù bạn là thành quả của sự dạy dỗ này hay không thì những gì bạn cảm nhận, suy nghĩ, thực hiện ở hiện tại đều bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi quá trình dạy dỗ này.
Tuy nhiên, không giống như chai gỗ bowling vốn không có sự chọn lựa nào ngoài việc thực hiện theo lập trình đã được cài đặt sẵn, bạn có thể làm theo ý chí của mình. Bạn có thể chọn lựa cách bạn hành động và phản ứng lại lập trình của bạn. Bạn có thể xây dựng cuộc sống của mình hoàn toàn bám sát và thích hợp với những gì đã được lập trình và hành vi được định sẵn đó. Bạn cũng có thể chọn cách hướng năng lượng của mình sang những hành vi khác để hỗ trợ tốt hơn những gì của bạn ở hiện tại. Văn bia của bạn có thể được khắc trên đá, nhưng hướng đi trong cuộc sống và những thành tựu sau cùng của bạn lại không được như vậy. Chúng chỉ là thành quả của những việc do chính bạn làm ra. Không ai định sẵn con đường bạn phải theo. Bạn có quyền tự do muốn trở thành người như thế nào, làm gì, được biết và được nhớ đến ra sao. Sự lựa chọn là ở bạn. Bạn không phải là chai gỗ bowling.
Không đưa ra quyết định cũng là một quyết định
Kinh tế đang trì trệ. Dòng tiền không lưu chuyển như vài năm trước đây. Thật khó để tìm được thương vụ mới. Khách hàng tiềm năng (KHTN) không bước vào lối đi bạn đã mở sẵn hay gõ cửa tìm đến bạn. Điều duy nhất “có thể chắc chắn” về những khách hàng lâu năm của bạn là những đơn hàng của họ sẽ dần ít hơn và cũng kém đều đặn hơn.
Nếu chiến lược và hành động của bạn trong việc tìm kiếm và phát triển những cơ hội làm ăn mới không hiệu quả dưới tình hình hiện tại, vậy bạn sẽ phải làm gì đây?
Bạn có thể làm vài điều sau:
• Bạn có thể tăng cường những nỗ lực tiếp thị trong việc tìm kiếm KHTN.
• Nếu thích hợp, bạn có thể khuyến mãi khách hàng hiện tại để thúc đẩy những đơn hàng được lên lịch trước của họ.
• Bạn có thể yêu cầu khách hàng hiện tại giới thiệu bạn đến KHTN mới.
• Bạn có thể gọi điện – hoặc đi ra ngoài – tìm kiếm khách hàng.
• Bạn có thể gọi đến khách hàng hiện tại và tìm ra cách cung cấp thêm giá trị cho họ.
Không thể xác định chiến lược nào sẽ hiệu quả nhất, mang lại kết quả nhanh nhất, hay thu được lợi nhuận lớn nhất phải không? Hãy ngừng suy nghĩ về điều đó. Tiếp tục “nghĩ về điều đó” cũng tương tự như việc để KHTN “nghĩ về điều đó” khi đưa ra quyết định mua hàng. Cả 2 dẫn đến cùng một kết quả - KHÔNG ĐƯỢC GÌ CẢ.
Không đưa ra quyết định… đã là một quyết định: quyết định KHÔNG LÀM GÌ CẢ.
Bạn có sợ đưa ra quyết định sai và có lẽ làm mọi thứ tồi tệ hơn hay không? Sẽ thật tuyệt vời nếu mọi quyết định bạn đưa ra đều là quyết định “đúng”. Tuy nhiên, không thể có được nhiều quyết định “đúng” cho đến khi một vài quyết định “sai” được kiểm nghiệm ban đầu. Mỗi quyết định “sai” chắc hẳn sẽ đưa ra một bài học, nếu được ứng dụng, sẽ làm quyết định kế tiếp có khả năng tốt hơn nhiều.
Cho dù bạn rút ra được bao nhiêu bài học trước khi bạn “có quyết định đúng”, bằng cách quyết định LÀM MỘT ĐIỀU GÌ ĐÓ, bạn hãy bắt đầu tiến trình chuyển hướng và thực hiện. Vì vậy, hãy ngừng SUY NGHĨ, quyết định, và bắt đầu HÀNH ĐỘNG.
Tham khảo:
10 tố chất của một nhà lãnh đạo thành công
Để lãnh đạo tốt, hãy là tấm gương
6 phẩm chất lãnh đạo đáng quý
Trở thành nhà lãnh đạo sáng suốt
8 bí quyết của người lãnh đạo giỏi
Lãnh đạo là lòng tin và trung thành
Phát triển và nuôi dưỡng tố chất lãnh đạo
Cái giá của sự tự kiêu và bài học kinh doanh từ Alexander đại đế
Bạn có phải là nhà lãnh đạo trong khủng hoảng?
Bạn có phải là Sếp tốt nhất cho công ty?
5 cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn nóng
Bạn có thực sự mong muốn làm… Sếp?
Lãnh đạo có phải là "Vua"
Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo
Bí quyết trở thành nhà quản trị nhân sự tài giỏi
Bí quyết trở thành nhà quản trị nhân sự tài giỏi
( Bình chọn: 2 -- Thảo luận: 2 -- Số lần đọc: 2518)
Bầu không khí sinh hoạt trong công ty sẽ quyết định sự thành đạt của bạn. Chúng ta không phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính, kế toán… nhưng rõ ràng quản trị nhân sự đóng vai trò rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình.
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người.
Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân sự.
Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải có những bí quyết riêng. Nghệ thuật quản lý nhân sự dựa trên ba bí quyết đơn giản nhưng rất hiệu quả nhằm tăng năng suất làm việc của nhân viên, tăng lợi nhuận và sự thỏa mãn của khách hàng. Nhân viên làm việc năng suất hơn nếu như họ biết bạn muốn họ làm cái gì, họ được khen ngợi khi làm đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu làm việc không tốt, nhưng nhân cách của họ cũng phải được tôn trọng. Những nhà quản trị nhân sự áp dụng những bí quyết này ít bị căng thẳng và dễ đạt được thành công.
Bí quyết một: xác định mục tiêu
Bí quyết đầu tiên này là nền tảng cho mọi thứ khác. Nếu mục tiêu không rõ ràng, thì không thể đánh giá được thành quả công việc của nhân viên. Trong hầu hết các công ty, nhân viên và ban giám đốc có hai mục tiêu khác biệt nhau. Nếu như ban lãnh đạo và nhân viên không thông tin cho nhau để tìm ra một số mục tiêu chung mà hai bên đều nhất trí, thì sẽ chẳng có bên nào thỏa mãn, thậm chí lại gây phiền toái cho nhau.
Nếu như bạn hỏi các nhân viên là họ có làm việc tốt hay không, thì câu trả lời thông thường nhất sẽ là: “Gần đây, tôi chưa hề bị sếp khiến trách” hoặc “không ai nói động gì tới tôi là tốt rồi”. Để tránh cho nhân viên có thái độ tiêu cực này, bạn phải xác định được mục tiêu rõ ràng. Các nhà quản trị nhân sự khôn khéo nên cho nhân viên biết ngay từ đầu là họ phải làm cái gì.
Để hoàn tất quá trình này, hãy viết các mục tiêu trên một mảnh giấy nhỏ, không quá 250 từ. Tại sao phải viết ra giấy? Để nhân viên và ban lãnh đạo có thể đọc được hàng ngày, xem hành vi của mình có phù hợp với mục tiêu hay không.
Bí quyết hai: khen ngợi
Nhà quản trị nhân sự khôn khéo áp dụng kỹ thuật khen ngợi gồm ba phần cơ bản:
1. Khen ngay lập tức - luôn luôn khen nhân viên đúng lúc họ làm tốt. Đừng để dành lời khen đó.
2. Khen cụ thể - ai cũng muốn được đối xử tốt nhưng người ta cảm thấy thích nhất khi được nói chính xác là đã làm tốt cái gì.
3. Chia sẻ tình cảm - hãy phát biểu cảm nhận của mình - không phải là những gì bạn nghĩ mà là những gì bạn cảm thấy. Tình cảm là yếu tố thân mật hơn những ý nghĩ trong mối quan hệ con người.
Quan trọng là hãy nhớ khen ngợi nhân viên ngay lúc đầu, khi mà họ bắt đầu hiểu và thực hiện được gần đúng công việc. Đừng chờ đến khi nhân viên làm thật đúng rồi mới khen. Những việc làm gần đúng sẽ tạo nên một việc làm thật đúng. Ngoài ra, đừng bao giờ khiển trách hoặc phạt nhân viên khi họ đang tìm tòi, học hỏi cách làm tốt công việc. Khiển trách họ vào lúc đó sẽ làm cho họ chán nản muốn trả đũa và thậm chí làm họ muốn thoát lui.
Bí quyết ba: Khiển trách
Bí quyết thứ ba của nhà quản trị nhân sự giỏi là sửa chữa những điều sai trái của nhân viên để tạo nên những kết quả tích cực. Có bốn quy tắc để khiển trách hiệu quả:
1. Khiển trách ngay: khiển trách ngay khi nhân viên làm sai. Đừng gom các lời khiển trách đó lại rồi “làm một lượt”. Nếu không thì khi khiển trách nhân viên chính bạn có thể sẽ nổi khùng.
2. Khiển trách cụ thể: đừng nói chung chung “Anh làm tôi muốn khùng lên…” và khi người bị khiển trách hỏi tại sao thì nhà quản trị nhân sự giỏi luôn nói rõ nguyên nhân để họ có thể sửa đổi.
3. Chia sẻ tình cảm: một khi bạn đã giải thích người ta làm sai cái gì thì hãy giải thích bạn cảm thấy thế nào về điều đó - giận, khó chịu, thất vọng hay một cảm giác khác.
4. Nói cho người ta biết họ tốt thế nào: giai đoạn cuối có lẽ quan trọng nhất. Hãy chấm dứt lời khiển trách bằng cách nói với nhân viên rằng thái độ mà bạn đang phê phán không phải là thái độ mà bạn thường thấy ở họ và lại càng không phải thái độ mà bạn mong muốn trong tương lai. Hành vi sai trái đó chỉ là hiện tượng nhất thời. Về bản chất, họ là những nhân viên tốt. Có như thế, bạn mới có thể hướng sự chú ý của người bị khiển trách vào những điều họ đã làm sai, chứ không chú ý vào cách bạn đã đối xử với người đó như thế nào.
Trong quá trình công tác, chắc hẳn không có một cấp quản trị nào lại thuận buồm xuôi gió chèo lái nhân viên của mình trong sóng biển yên lặng. Mâu thuẫn giữa các nhân viên với nhau, mâu thuẫn giữa các nhân viên với cấp quản trị, mâu thuẫn giữa nhân viên với chính sách của công ty... có thể thường xuyên xuất hiện. Nhà quản trị phải khôn ngoan, khéo léo giải quyết các vấn đề một cách khoa học nhưng nên uyển chuyển, tránh để xảy ra các cuộc xô xát, đình công hay bãi công. Và tốt nhất vẫn là nhà quản trị biết giao tế nhân sự giỏi, biết thu phục và biết động viên nhân viên để họ làm việc một cách hăng hái, đưa công ty đến đỉnh thành công.
saga.vn
kienthuckinhte.com
( Bình chọn: 2 -- Thảo luận: 2 -- Số lần đọc: 2518)
Bầu không khí sinh hoạt trong công ty sẽ quyết định sự thành đạt của bạn. Chúng ta không phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính, kế toán… nhưng rõ ràng quản trị nhân sự đóng vai trò rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình.
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người.
Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân sự.
Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải có những bí quyết riêng. Nghệ thuật quản lý nhân sự dựa trên ba bí quyết đơn giản nhưng rất hiệu quả nhằm tăng năng suất làm việc của nhân viên, tăng lợi nhuận và sự thỏa mãn của khách hàng. Nhân viên làm việc năng suất hơn nếu như họ biết bạn muốn họ làm cái gì, họ được khen ngợi khi làm đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu làm việc không tốt, nhưng nhân cách của họ cũng phải được tôn trọng. Những nhà quản trị nhân sự áp dụng những bí quyết này ít bị căng thẳng và dễ đạt được thành công.
Bí quyết một: xác định mục tiêu
Bí quyết đầu tiên này là nền tảng cho mọi thứ khác. Nếu mục tiêu không rõ ràng, thì không thể đánh giá được thành quả công việc của nhân viên. Trong hầu hết các công ty, nhân viên và ban giám đốc có hai mục tiêu khác biệt nhau. Nếu như ban lãnh đạo và nhân viên không thông tin cho nhau để tìm ra một số mục tiêu chung mà hai bên đều nhất trí, thì sẽ chẳng có bên nào thỏa mãn, thậm chí lại gây phiền toái cho nhau.
Nếu như bạn hỏi các nhân viên là họ có làm việc tốt hay không, thì câu trả lời thông thường nhất sẽ là: “Gần đây, tôi chưa hề bị sếp khiến trách” hoặc “không ai nói động gì tới tôi là tốt rồi”. Để tránh cho nhân viên có thái độ tiêu cực này, bạn phải xác định được mục tiêu rõ ràng. Các nhà quản trị nhân sự khôn khéo nên cho nhân viên biết ngay từ đầu là họ phải làm cái gì.
Để hoàn tất quá trình này, hãy viết các mục tiêu trên một mảnh giấy nhỏ, không quá 250 từ. Tại sao phải viết ra giấy? Để nhân viên và ban lãnh đạo có thể đọc được hàng ngày, xem hành vi của mình có phù hợp với mục tiêu hay không.
Bí quyết hai: khen ngợi
Nhà quản trị nhân sự khôn khéo áp dụng kỹ thuật khen ngợi gồm ba phần cơ bản:
1. Khen ngay lập tức - luôn luôn khen nhân viên đúng lúc họ làm tốt. Đừng để dành lời khen đó.
2. Khen cụ thể - ai cũng muốn được đối xử tốt nhưng người ta cảm thấy thích nhất khi được nói chính xác là đã làm tốt cái gì.
3. Chia sẻ tình cảm - hãy phát biểu cảm nhận của mình - không phải là những gì bạn nghĩ mà là những gì bạn cảm thấy. Tình cảm là yếu tố thân mật hơn những ý nghĩ trong mối quan hệ con người.
Quan trọng là hãy nhớ khen ngợi nhân viên ngay lúc đầu, khi mà họ bắt đầu hiểu và thực hiện được gần đúng công việc. Đừng chờ đến khi nhân viên làm thật đúng rồi mới khen. Những việc làm gần đúng sẽ tạo nên một việc làm thật đúng. Ngoài ra, đừng bao giờ khiển trách hoặc phạt nhân viên khi họ đang tìm tòi, học hỏi cách làm tốt công việc. Khiển trách họ vào lúc đó sẽ làm cho họ chán nản muốn trả đũa và thậm chí làm họ muốn thoát lui.
Bí quyết ba: Khiển trách
Bí quyết thứ ba của nhà quản trị nhân sự giỏi là sửa chữa những điều sai trái của nhân viên để tạo nên những kết quả tích cực. Có bốn quy tắc để khiển trách hiệu quả:
1. Khiển trách ngay: khiển trách ngay khi nhân viên làm sai. Đừng gom các lời khiển trách đó lại rồi “làm một lượt”. Nếu không thì khi khiển trách nhân viên chính bạn có thể sẽ nổi khùng.
2. Khiển trách cụ thể: đừng nói chung chung “Anh làm tôi muốn khùng lên…” và khi người bị khiển trách hỏi tại sao thì nhà quản trị nhân sự giỏi luôn nói rõ nguyên nhân để họ có thể sửa đổi.
3. Chia sẻ tình cảm: một khi bạn đã giải thích người ta làm sai cái gì thì hãy giải thích bạn cảm thấy thế nào về điều đó - giận, khó chịu, thất vọng hay một cảm giác khác.
4. Nói cho người ta biết họ tốt thế nào: giai đoạn cuối có lẽ quan trọng nhất. Hãy chấm dứt lời khiển trách bằng cách nói với nhân viên rằng thái độ mà bạn đang phê phán không phải là thái độ mà bạn thường thấy ở họ và lại càng không phải thái độ mà bạn mong muốn trong tương lai. Hành vi sai trái đó chỉ là hiện tượng nhất thời. Về bản chất, họ là những nhân viên tốt. Có như thế, bạn mới có thể hướng sự chú ý của người bị khiển trách vào những điều họ đã làm sai, chứ không chú ý vào cách bạn đã đối xử với người đó như thế nào.
Trong quá trình công tác, chắc hẳn không có một cấp quản trị nào lại thuận buồm xuôi gió chèo lái nhân viên của mình trong sóng biển yên lặng. Mâu thuẫn giữa các nhân viên với nhau, mâu thuẫn giữa các nhân viên với cấp quản trị, mâu thuẫn giữa nhân viên với chính sách của công ty... có thể thường xuyên xuất hiện. Nhà quản trị phải khôn ngoan, khéo léo giải quyết các vấn đề một cách khoa học nhưng nên uyển chuyển, tránh để xảy ra các cuộc xô xát, đình công hay bãi công. Và tốt nhất vẫn là nhà quản trị biết giao tế nhân sự giỏi, biết thu phục và biết động viên nhân viên để họ làm việc một cách hăng hái, đưa công ty đến đỉnh thành công.
saga.vn
kienthuckinhte.com
Tám nguyên tắc dẫn dắt nhân viên hành động đúng hướng
Tám nguyên tắc dẫn dắt nhân viên hành động đúng hướng
( Bình chọn: 3 -- Thảo luận: 0 -- Số lần đọc: 2266)
www.SAGA.vn - Người Hy Lạp cổ đại có một câu châm ngôn: “Khi nghe Aschines nói, mọi người thường giễu anh ta: "Hãy xem kìa, anh ta nói mới hay làm sao!", nhưng sau khi nghe Demosthenes nói, mọi người liền hưởng ứng lời nói của ông bằng cách: "Hãy hành động để chống lại vua Philip!”.
Câu châm ngôn nói trên có nguồn gốc từ những cuộc chiến tranh của người Hy Lạp cổ đại. Aschines là một vị tướng bất khả chiến bại, ông chỉ biết dùng sức mạnh được thánh thần ban cho để chiến thắng kẻ thù, mà không biết dùng lời nói để tập hợp sức mạnh của toàn thể binh sĩ. Trong khi đó, Demosthenes là một nhà hùng biện Hy Lạp nổi tiếng, là người lãnh đạo thành Athens chống lại phe của Đức vua Philip.
Tuy nhiên, trước khi trở thành một nhà hùng biện giỏi, biết lôi cuốn và tập hợp sức mạnh trong nhân dân, Demosthenes đã từng phải niếm mùi thất bại. Cha ông chết khi ông chỉ có bảy tuổi, để lại cho ông một gia tài lớn. Lúc 18 tuổi, muốn đòi lại gia sản từ một người bảo hộ không trung thực, ông phải đưa ra được lý lẽ xác đáng. Nhưng rất tiếc, sự mắc cỡ, rụt rè đã khiến ông nói không nên lời và kết quả ông đã thất bại trong việc giành lại chủ quyền của mình.
Thất vọng này đã đem đến động cơ thúc đẩy ông quyết tâm kiên trì rèn luyện khả năng diễn thuyết và trời đã không phụ lòng người, ông đã trở thành nhà hùng biện chính trị nổi tiếng nhất của thời đại cổ xưa. Không ai còn nhớ đến tên người đã chiếm đoạt gia sản của ông, nhưng 2.300 năm sau các sinh viên vẫn còn biết về Demosthenes.
Câu chuyện về ông đã trở thành một bài học:
Để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, trước hết phải có tài diễn thuyết. Song diễn thuyết thế nào để người nghe không những bị lôi cuốn, mà lại hành động theo đúng lời kêu gọi của mình là cả một nghệ thuật. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, bạn có thể lãnh đạo cấp dưới bằng cách này hay cách khác, nhưng kết quả tốt nhất đồng thời cũng là cái đích của sự lãnh đạo, đó là cấp dưới của bạn sau khi nghe bạn nói, họ sẽ thốt lên: “Hãy hành động thôi”.
Khi bạn nói với nhân viên, những gì bạn nói không thực sự quan trọng lắm. Điều quan trọng là ở chỗ họ sẽ hành động như thế nào sau khi bạn nói. Nếu nhân viên không có những hành động như bạn muốn, có thể nói bạn đã thất bại trong vai trò lãnh đạo. Như thế cũng có nghĩa bạn đã không tạo ra niềm tin và khát vọng khiến họ hành động theo sự hướng dẫn của bạn.
Sau đây là tám nguyên tắc được dùng để dẫn dắt nhân viên có hành động đúng đắn theo đúng cách, phương hướng, mục tiêu và thời điểm mà bạn đề ra.
1. Lời nói của bạn phải thể hiện được hành động cụ thể và mang tính quyền lực
Hành động không phải là suy nghĩ hay sự cảm nhận của người nghe. Nó là những gì mà người nghe sẽ thực hiện. Thông thường, người nghe sẽ hành động bằng chính chân, tay của họ hoặc bằng một công cụ nào đó. Khi bạn muốn người nghe thực hiện hành động phát ra từ lời nói của bạn, hãy tưởng tượng cụ thể hành động đó như thế nào. Muốn người nghe hành động đúng theo lời nói của bạn, thì bạn phải là người đầu tiên hiểu đúng hành động đó một cách chi tiết và cụ thể.
Khi Ronald Reagan phát biểu trong bài diễn văn tại Bức tường Berlin, câu nói: “Ông Gorbachev sẽ phải nhỏ nước mắt xuống bức tường này” đã trở thành một lời phát động, khởi đầu cuộc chiến tranh lạnh giữa Mỹ và Nga. Các hoạt động lãnh đạo hàng ngày trong kinh doanh không thách thức đến mức phải chiến thắng bằng mọi cách như trong chiến tranh, nhưng bạn có thể sử dụng nguyên tắc này để nâng tính hiệu quả của sự lãnh đạo lên một bước cao hơn.
2. Có mục đích, chủ ý rõ ràng
Nếu nhân viên hành động mà không biết mục đích rõ ràng, rất có thể hành động của họ sẽ là vô dụng đối với tổ chức. Chỉ những người có hành động mang lại kết quả như bạn mong muốn mới là những người có ích. Vì vậy, hãy đảm bảo chắc chắn hành động của họ được xuất phát từ những mục đích rõ ràng. Bí quyết của sự thành công nằm ở tính kiên trì và lòng trung thành theo đuổi mục đích. Khi nhân viên của bạn hành động vì lợi ích của công ty, họ nên biết chính xác họ đang làm gì và tại sao họ lại làm điều đó.
Mục đích trong lời nói của các nhà lãnh đạo phải thể hiện được ba khía cạnh quan trọng: lý do, cảm xúc và sự nhận biết. Con người nên hiểu và điều chỉnh hành động sao cho hợp lý; hành động của họ cũng nên xuất phát từ những cảm xúc thôi thúc bên trong; và cuối cùng họ phải có khả năng nhận biết được đầy đủ ý nghĩa hành động mình sẽ thực hiện là gì.
3. Thể hiện sự trung thực
Một nhà lãnh đạo dùng những lời lẽ man trá hoặc thủ đoạn lừa dối buộc nhân viên hành động mang lại kết quả như mình mong muốn, sẽ là người phá hủy nhân tố cơ sở của động cơ thúc đẩy con người, đó là sự tin tưởng. Trong trường hợp này, bạn có thể ra lệnh cho nhân viên phải thực hiện một công việc nào đó, nhưng bạn sẽ không bao giờ tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc. Vì vậy muốn lãnh đạo bằng phương thức kêu gọi hành động, trước hết bạn hãy học cách trung thực với chính bản thân mình.
Marcus Aurelius đã từng nói: “Nếu bạn là một người không bao giờ coi trọng sự thực, thì lời nói của bạn cũng sẽ không bao giờ trở thành sự thực, và bạn sẽ tự đánh mất lòng tự trọng của chính bản thân mình”. Ở đây không chỉ đơn thuần muốn nhấn mạnh đến giá trị nền tảng của sự thực mà còn muốn nhắc nhở bạn nên hành động dựa trên sự trung thực. Hơn nữa, bạn sẽ không thể biết mình có phải là một nhà lãnh đạo tốt hay không nếu như sự lãnh đạo của bạn không được biểu hiện cụ thể bằng hành động đúng đắn của nhân viên. Và chắc chắn họ sẽ không dễ gì bị thuyết phục nếu như họ nghĩ bạn đang lừa dối họ, hoặc bạn đang lừa dối chính bản thân mình.
4. Có ý nghĩa
Hành động sẽ trở nên có ý nghĩa hơn nếu nó được thúc giục bằng những cảm xúc bên trong con người. Một mình cảm xúc thôi thì không thể làm được điều gì cả. Nhưng hành động có cảm xúc sẽ là hành động mang lại kết quả. Trong trường hợp này, cảm xúc trở thành một chất xúc tác mang lại hiệu quả cho hành động. Những nhà lãnh đạo chỉ tìm thấy rất ít ý nghĩa trong công việc của họ, sẽ không thể trở thành nhà lãnh đạo thực thụ và nên từ bỏ công việc của mình.
Những lý do mà bạn đưa ra để thúc đẩy nhân viên hành động cũng phải có ý nghĩa đối với họ. Nếu lý do đó xuất phát từ lợi ích cá nhân bạn mà không phải là tiếng nói đại diện cho quyền lợi và lợi ích của các nhân viên trong công ty bạn, thì hành động mà nhân viên của bạn thực hiện sẽ không thể mang lại kết quả mỹ mãn. Do đó, lý do mà bạn đưa ra phải có ý nghĩa đối với họ và xuất phát từ nhu cầu của chính họ. Trước khi bạn đặt thách thức của công việc lên vai các nhân viên, hãy xác định chính xác nhu cầu và các vấn đề mà họ quan tâm.
5. Gắn với nhu cầu
Nhu cầu của con người chính bắt nguồn từ thực tế cuộc sống. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo bảo thủ, rõ ràng bạn sẽ không cần biết nhu cầu của nhân viên trong công ty mình là gì. Bạn chỉ đơn giản muốn thể hiện và áp đặt quan điểm lãnh đạo của cá nhân mình. Nhưng nếu bạn muốn tạo ra động lực thúc đẩy hành động vì lợi ích chung của công ty ở họ, bạn cần phải hiểu biết cách áp dụng nguyên tắc này. Bởi vì động cơ của họ không phải là sự lựa chọn của bạn, nó phải là sự lựa chọn của chính họ. Vai trò của bạn là truyền tải thông điệp mà bạn muốn qua giao tiếp, nhưng hành động của nhân viên phải có động cơ thúc đẩy xuất phát từ nhu cầu.
6. Mang tính cấp bách
Kiên nhẫn là một đức tính tốt, nhưng nó cũng dễ trở thành một cái bẫy. Sự gấp rút, khẩn cấp trong lời nói sẽ khiến thời gian hoàn thành công việc được nhân lên gấp bội. Một sĩ quan chỉ huy 100 binh sĩ thuộc La Mã cổ đại đã nói, bí mật truyền dẫn tính khẩn cấp trong quân đội được gói gọn bằng một câu tuy hơi thô thiển song rất hiệu quả. Đó là: “hãy thúc vào đít họ”. Câu nói này ngày nay vẫn được các nhà lãnh đạo bảo thủ sử dụng như là một bảo bối kêu gọi nhân viên hành động. Nó không tạo ra một cảm giác mang tính vật chất nhưng xét ở góc độ tâm lý, nó cũng có những tác dụng nhất định.
Việc thử kêu gọi tính cấp bách bằng việc sử dụng nguyên tắc của vị sĩ quan chỉ huy nói trên sẽ ít có hiệu quả hơn nhiều so với cách tạo ra tính khẩn cấp trong công việc xuất phát từ động cơ thúc đẩy bên trong con người.
Sau đây là một tiến trình đúng đắn khiến nhân viên khẩn cấp hoàn thành công việc:
- Xác định nhu cầu của họ;
- Nhìn ra những vấn đề bên trong nhu cầu của họ;
- Đưa ra những giải pháp cho vấn đề đó.
Sau khi thực hiện được ba bước này, bạn sẽ dễ dàng đạt được điều mà bạn muốn một cách nhanh nhất.
Ví dụ, trong một trường đào tạo sĩ quan cảnh sát, một giáo viên vào lớp học và đưa ra một thông điệp trên giấy là “HÃY LÀM TRỐNG TRƠN CĂN PHÒNG NÀY NGAY LẬP TỨC”. Học viên đầu tiên nhận được thông điệp này, đã ra lệnh cho các bạn đồng nghiệp rời khỏi phòng. Nhưng chỉ rất ít học viên rời khỏi căn phòng còn phần lớn thì vẫn ở lại.
Người giáo viên tiếp tục đưa tờ giấy ghi thông điệp này cho học viên thứ hai. Học viên này cũng vẫn bằng cách yêu cầu các bạn cùng lớp rời khỏi căn phòng, nhưng cũng chỉ có rất ít người thực hiện yêu cầu của anh ta, còn hầu như mọi người vẫn tiếp tục ở lại căn phòng.
Cuối cùng, khi người giáo viên đưa tờ giấy ghi thông điệp này cho học viên thứ ba, học viên này đã nhanh chóng hiểu ra vấn đề nằm ở chỗ làm sao xác định được nhu cầu của mọi người hiện tại là gì và muốn tất cả rời khỏi căn phòng này phải đưa ra cách giải quyết nhu cầu đó. Anh ta đã nói một câu và ngay lập tức căn phòng trở nên trống trơn, đó là: “Đã đến giờ nghỉ ăn trưa!”.
Con người thường có thiên hướng sẵn sàng hành động hăng hái nếu như hành động đó gắn liền với một nhu cầu nào đó của họ cần được giải quyết. Bằng cách đặt câu hỏi, bạn có thể xác định được những nhu cầu đó. Một khi đã xác định chính xác nhu cầu, con đường đến đích mà bạn muốn, coi như đã đi được một nửa.
7. Có hạn định
Tất cả mọi hành động bạn muốn nhân viên cấp dưới thực hiện phải có thời hạn rõ ràng. Nếu không, nó có thể sẽ trở thành vấn đề thứ yếu đối với họ, và họ sẽ không bị bắt buộc phải thực hiện nó. Hãy luôn luôn kiểm soát bản thân khi bạn muốn tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên cấp dưới hành động, bằng cách đặt ra một câu hỏi với chính mình: “Không biết mình đã đưa ra thời hạn cho hành động này chưa nhỉ?”. Nếu câu trả lời là không, thì việc đầu tiên bạn phải làm là ra thời hạn cho hành động này ngay lập tức.
8. Có thông tin phản hồi
Động lực làm việc của nhân viên thường được che giấu đằng sau tầm mắt của bạn. Nó sẽ được bộc lộ thực sự sau khi bạn đi khuất. Rất nhiều nhà lãnh đạo đã nhận được “bộ mặt giả tạo” từ những con người mà họ đang lãnh đạo. Khi đứng trước mặt bạn, họ gật đầu và nói: “Vâng, thưa ông, tôi sẽ thực hiện đúng những gì mà ông yêu cầu”, nhưng sau lưng bạn, họ lại nói: “Không bao giờ tôi lại làm điều đó”. Khi vắng sự có mặt của bạn, họ sẽ làm những gì mà họ muốn, chứ không phải những gì mà bạn muốn. Vì vậy, hãy đảm bảo chắc chắn những hành động mà bạn yêu cầu nhân viên làm phải có thông tin phản hồi, và khi đó bạn sẽ nhận biết được họ có hành động đúng như bạn yêu cầu hay không.
Đối với những nhà lãnh đạo thì không gì quan trọng hơn kết quả công việc, mà kết quả công việc lại đến từ hành động của mọi nhân viên trong công ty. Nhưng thật đáng tiếc là hầu như nhiều nhà lãnh đạo đã không khuyến khích và tạo ra động lực khiến nhân viên làm việc hết khả năng của mình. Lý do là họ đã không hiểu hành động thực sự xuất phát từ đâu và áp dụng sai phương thức khuyến khích nhân viên hành động đúng, hoặc nhiều khi họ đã áp dụng đúng nhưng lại quá lạm dụng chúng.
Vì vậy khi nói với nhân viên cấp dưới về mục đích và phương thức hành động, hãy sử dụng tám nguyên tắc trên đây và bạn sẽ thu được kết quả tốt.
www.SAGA.vn - blackwhite | Theo Business World Portal
( Bình chọn: 3 -- Thảo luận: 0 -- Số lần đọc: 2266)
www.SAGA.vn - Người Hy Lạp cổ đại có một câu châm ngôn: “Khi nghe Aschines nói, mọi người thường giễu anh ta: "Hãy xem kìa, anh ta nói mới hay làm sao!", nhưng sau khi nghe Demosthenes nói, mọi người liền hưởng ứng lời nói của ông bằng cách: "Hãy hành động để chống lại vua Philip!”.
Câu châm ngôn nói trên có nguồn gốc từ những cuộc chiến tranh của người Hy Lạp cổ đại. Aschines là một vị tướng bất khả chiến bại, ông chỉ biết dùng sức mạnh được thánh thần ban cho để chiến thắng kẻ thù, mà không biết dùng lời nói để tập hợp sức mạnh của toàn thể binh sĩ. Trong khi đó, Demosthenes là một nhà hùng biện Hy Lạp nổi tiếng, là người lãnh đạo thành Athens chống lại phe của Đức vua Philip.
Tuy nhiên, trước khi trở thành một nhà hùng biện giỏi, biết lôi cuốn và tập hợp sức mạnh trong nhân dân, Demosthenes đã từng phải niếm mùi thất bại. Cha ông chết khi ông chỉ có bảy tuổi, để lại cho ông một gia tài lớn. Lúc 18 tuổi, muốn đòi lại gia sản từ một người bảo hộ không trung thực, ông phải đưa ra được lý lẽ xác đáng. Nhưng rất tiếc, sự mắc cỡ, rụt rè đã khiến ông nói không nên lời và kết quả ông đã thất bại trong việc giành lại chủ quyền của mình.
Thất vọng này đã đem đến động cơ thúc đẩy ông quyết tâm kiên trì rèn luyện khả năng diễn thuyết và trời đã không phụ lòng người, ông đã trở thành nhà hùng biện chính trị nổi tiếng nhất của thời đại cổ xưa. Không ai còn nhớ đến tên người đã chiếm đoạt gia sản của ông, nhưng 2.300 năm sau các sinh viên vẫn còn biết về Demosthenes.
Câu chuyện về ông đã trở thành một bài học:
Để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, trước hết phải có tài diễn thuyết. Song diễn thuyết thế nào để người nghe không những bị lôi cuốn, mà lại hành động theo đúng lời kêu gọi của mình là cả một nghệ thuật. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, bạn có thể lãnh đạo cấp dưới bằng cách này hay cách khác, nhưng kết quả tốt nhất đồng thời cũng là cái đích của sự lãnh đạo, đó là cấp dưới của bạn sau khi nghe bạn nói, họ sẽ thốt lên: “Hãy hành động thôi”.
Khi bạn nói với nhân viên, những gì bạn nói không thực sự quan trọng lắm. Điều quan trọng là ở chỗ họ sẽ hành động như thế nào sau khi bạn nói. Nếu nhân viên không có những hành động như bạn muốn, có thể nói bạn đã thất bại trong vai trò lãnh đạo. Như thế cũng có nghĩa bạn đã không tạo ra niềm tin và khát vọng khiến họ hành động theo sự hướng dẫn của bạn.
Sau đây là tám nguyên tắc được dùng để dẫn dắt nhân viên có hành động đúng đắn theo đúng cách, phương hướng, mục tiêu và thời điểm mà bạn đề ra.
1. Lời nói của bạn phải thể hiện được hành động cụ thể và mang tính quyền lực
Hành động không phải là suy nghĩ hay sự cảm nhận của người nghe. Nó là những gì mà người nghe sẽ thực hiện. Thông thường, người nghe sẽ hành động bằng chính chân, tay của họ hoặc bằng một công cụ nào đó. Khi bạn muốn người nghe thực hiện hành động phát ra từ lời nói của bạn, hãy tưởng tượng cụ thể hành động đó như thế nào. Muốn người nghe hành động đúng theo lời nói của bạn, thì bạn phải là người đầu tiên hiểu đúng hành động đó một cách chi tiết và cụ thể.
Khi Ronald Reagan phát biểu trong bài diễn văn tại Bức tường Berlin, câu nói: “Ông Gorbachev sẽ phải nhỏ nước mắt xuống bức tường này” đã trở thành một lời phát động, khởi đầu cuộc chiến tranh lạnh giữa Mỹ và Nga. Các hoạt động lãnh đạo hàng ngày trong kinh doanh không thách thức đến mức phải chiến thắng bằng mọi cách như trong chiến tranh, nhưng bạn có thể sử dụng nguyên tắc này để nâng tính hiệu quả của sự lãnh đạo lên một bước cao hơn.
2. Có mục đích, chủ ý rõ ràng
Nếu nhân viên hành động mà không biết mục đích rõ ràng, rất có thể hành động của họ sẽ là vô dụng đối với tổ chức. Chỉ những người có hành động mang lại kết quả như bạn mong muốn mới là những người có ích. Vì vậy, hãy đảm bảo chắc chắn hành động của họ được xuất phát từ những mục đích rõ ràng. Bí quyết của sự thành công nằm ở tính kiên trì và lòng trung thành theo đuổi mục đích. Khi nhân viên của bạn hành động vì lợi ích của công ty, họ nên biết chính xác họ đang làm gì và tại sao họ lại làm điều đó.
Mục đích trong lời nói của các nhà lãnh đạo phải thể hiện được ba khía cạnh quan trọng: lý do, cảm xúc và sự nhận biết. Con người nên hiểu và điều chỉnh hành động sao cho hợp lý; hành động của họ cũng nên xuất phát từ những cảm xúc thôi thúc bên trong; và cuối cùng họ phải có khả năng nhận biết được đầy đủ ý nghĩa hành động mình sẽ thực hiện là gì.
3. Thể hiện sự trung thực
Một nhà lãnh đạo dùng những lời lẽ man trá hoặc thủ đoạn lừa dối buộc nhân viên hành động mang lại kết quả như mình mong muốn, sẽ là người phá hủy nhân tố cơ sở của động cơ thúc đẩy con người, đó là sự tin tưởng. Trong trường hợp này, bạn có thể ra lệnh cho nhân viên phải thực hiện một công việc nào đó, nhưng bạn sẽ không bao giờ tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc. Vì vậy muốn lãnh đạo bằng phương thức kêu gọi hành động, trước hết bạn hãy học cách trung thực với chính bản thân mình.
Marcus Aurelius đã từng nói: “Nếu bạn là một người không bao giờ coi trọng sự thực, thì lời nói của bạn cũng sẽ không bao giờ trở thành sự thực, và bạn sẽ tự đánh mất lòng tự trọng của chính bản thân mình”. Ở đây không chỉ đơn thuần muốn nhấn mạnh đến giá trị nền tảng của sự thực mà còn muốn nhắc nhở bạn nên hành động dựa trên sự trung thực. Hơn nữa, bạn sẽ không thể biết mình có phải là một nhà lãnh đạo tốt hay không nếu như sự lãnh đạo của bạn không được biểu hiện cụ thể bằng hành động đúng đắn của nhân viên. Và chắc chắn họ sẽ không dễ gì bị thuyết phục nếu như họ nghĩ bạn đang lừa dối họ, hoặc bạn đang lừa dối chính bản thân mình.
4. Có ý nghĩa
Hành động sẽ trở nên có ý nghĩa hơn nếu nó được thúc giục bằng những cảm xúc bên trong con người. Một mình cảm xúc thôi thì không thể làm được điều gì cả. Nhưng hành động có cảm xúc sẽ là hành động mang lại kết quả. Trong trường hợp này, cảm xúc trở thành một chất xúc tác mang lại hiệu quả cho hành động. Những nhà lãnh đạo chỉ tìm thấy rất ít ý nghĩa trong công việc của họ, sẽ không thể trở thành nhà lãnh đạo thực thụ và nên từ bỏ công việc của mình.
Những lý do mà bạn đưa ra để thúc đẩy nhân viên hành động cũng phải có ý nghĩa đối với họ. Nếu lý do đó xuất phát từ lợi ích cá nhân bạn mà không phải là tiếng nói đại diện cho quyền lợi và lợi ích của các nhân viên trong công ty bạn, thì hành động mà nhân viên của bạn thực hiện sẽ không thể mang lại kết quả mỹ mãn. Do đó, lý do mà bạn đưa ra phải có ý nghĩa đối với họ và xuất phát từ nhu cầu của chính họ. Trước khi bạn đặt thách thức của công việc lên vai các nhân viên, hãy xác định chính xác nhu cầu và các vấn đề mà họ quan tâm.
5. Gắn với nhu cầu
Nhu cầu của con người chính bắt nguồn từ thực tế cuộc sống. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo bảo thủ, rõ ràng bạn sẽ không cần biết nhu cầu của nhân viên trong công ty mình là gì. Bạn chỉ đơn giản muốn thể hiện và áp đặt quan điểm lãnh đạo của cá nhân mình. Nhưng nếu bạn muốn tạo ra động lực thúc đẩy hành động vì lợi ích chung của công ty ở họ, bạn cần phải hiểu biết cách áp dụng nguyên tắc này. Bởi vì động cơ của họ không phải là sự lựa chọn của bạn, nó phải là sự lựa chọn của chính họ. Vai trò của bạn là truyền tải thông điệp mà bạn muốn qua giao tiếp, nhưng hành động của nhân viên phải có động cơ thúc đẩy xuất phát từ nhu cầu.
6. Mang tính cấp bách
Kiên nhẫn là một đức tính tốt, nhưng nó cũng dễ trở thành một cái bẫy. Sự gấp rút, khẩn cấp trong lời nói sẽ khiến thời gian hoàn thành công việc được nhân lên gấp bội. Một sĩ quan chỉ huy 100 binh sĩ thuộc La Mã cổ đại đã nói, bí mật truyền dẫn tính khẩn cấp trong quân đội được gói gọn bằng một câu tuy hơi thô thiển song rất hiệu quả. Đó là: “hãy thúc vào đít họ”. Câu nói này ngày nay vẫn được các nhà lãnh đạo bảo thủ sử dụng như là một bảo bối kêu gọi nhân viên hành động. Nó không tạo ra một cảm giác mang tính vật chất nhưng xét ở góc độ tâm lý, nó cũng có những tác dụng nhất định.
Việc thử kêu gọi tính cấp bách bằng việc sử dụng nguyên tắc của vị sĩ quan chỉ huy nói trên sẽ ít có hiệu quả hơn nhiều so với cách tạo ra tính khẩn cấp trong công việc xuất phát từ động cơ thúc đẩy bên trong con người.
Sau đây là một tiến trình đúng đắn khiến nhân viên khẩn cấp hoàn thành công việc:
- Xác định nhu cầu của họ;
- Nhìn ra những vấn đề bên trong nhu cầu của họ;
- Đưa ra những giải pháp cho vấn đề đó.
Sau khi thực hiện được ba bước này, bạn sẽ dễ dàng đạt được điều mà bạn muốn một cách nhanh nhất.
Ví dụ, trong một trường đào tạo sĩ quan cảnh sát, một giáo viên vào lớp học và đưa ra một thông điệp trên giấy là “HÃY LÀM TRỐNG TRƠN CĂN PHÒNG NÀY NGAY LẬP TỨC”. Học viên đầu tiên nhận được thông điệp này, đã ra lệnh cho các bạn đồng nghiệp rời khỏi phòng. Nhưng chỉ rất ít học viên rời khỏi căn phòng còn phần lớn thì vẫn ở lại.
Người giáo viên tiếp tục đưa tờ giấy ghi thông điệp này cho học viên thứ hai. Học viên này cũng vẫn bằng cách yêu cầu các bạn cùng lớp rời khỏi căn phòng, nhưng cũng chỉ có rất ít người thực hiện yêu cầu của anh ta, còn hầu như mọi người vẫn tiếp tục ở lại căn phòng.
Cuối cùng, khi người giáo viên đưa tờ giấy ghi thông điệp này cho học viên thứ ba, học viên này đã nhanh chóng hiểu ra vấn đề nằm ở chỗ làm sao xác định được nhu cầu của mọi người hiện tại là gì và muốn tất cả rời khỏi căn phòng này phải đưa ra cách giải quyết nhu cầu đó. Anh ta đã nói một câu và ngay lập tức căn phòng trở nên trống trơn, đó là: “Đã đến giờ nghỉ ăn trưa!”.
Con người thường có thiên hướng sẵn sàng hành động hăng hái nếu như hành động đó gắn liền với một nhu cầu nào đó của họ cần được giải quyết. Bằng cách đặt câu hỏi, bạn có thể xác định được những nhu cầu đó. Một khi đã xác định chính xác nhu cầu, con đường đến đích mà bạn muốn, coi như đã đi được một nửa.
7. Có hạn định
Tất cả mọi hành động bạn muốn nhân viên cấp dưới thực hiện phải có thời hạn rõ ràng. Nếu không, nó có thể sẽ trở thành vấn đề thứ yếu đối với họ, và họ sẽ không bị bắt buộc phải thực hiện nó. Hãy luôn luôn kiểm soát bản thân khi bạn muốn tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên cấp dưới hành động, bằng cách đặt ra một câu hỏi với chính mình: “Không biết mình đã đưa ra thời hạn cho hành động này chưa nhỉ?”. Nếu câu trả lời là không, thì việc đầu tiên bạn phải làm là ra thời hạn cho hành động này ngay lập tức.
8. Có thông tin phản hồi
Động lực làm việc của nhân viên thường được che giấu đằng sau tầm mắt của bạn. Nó sẽ được bộc lộ thực sự sau khi bạn đi khuất. Rất nhiều nhà lãnh đạo đã nhận được “bộ mặt giả tạo” từ những con người mà họ đang lãnh đạo. Khi đứng trước mặt bạn, họ gật đầu và nói: “Vâng, thưa ông, tôi sẽ thực hiện đúng những gì mà ông yêu cầu”, nhưng sau lưng bạn, họ lại nói: “Không bao giờ tôi lại làm điều đó”. Khi vắng sự có mặt của bạn, họ sẽ làm những gì mà họ muốn, chứ không phải những gì mà bạn muốn. Vì vậy, hãy đảm bảo chắc chắn những hành động mà bạn yêu cầu nhân viên làm phải có thông tin phản hồi, và khi đó bạn sẽ nhận biết được họ có hành động đúng như bạn yêu cầu hay không.
Đối với những nhà lãnh đạo thì không gì quan trọng hơn kết quả công việc, mà kết quả công việc lại đến từ hành động của mọi nhân viên trong công ty. Nhưng thật đáng tiếc là hầu như nhiều nhà lãnh đạo đã không khuyến khích và tạo ra động lực khiến nhân viên làm việc hết khả năng của mình. Lý do là họ đã không hiểu hành động thực sự xuất phát từ đâu và áp dụng sai phương thức khuyến khích nhân viên hành động đúng, hoặc nhiều khi họ đã áp dụng đúng nhưng lại quá lạm dụng chúng.
Vì vậy khi nói với nhân viên cấp dưới về mục đích và phương thức hành động, hãy sử dụng tám nguyên tắc trên đây và bạn sẽ thu được kết quả tốt.
www.SAGA.vn - blackwhite | Theo Business World Portal
Thứ Tư, 14 tháng 7, 2010
23.000 giảng viên thành tiến sĩ - một "giấc mơ"?
23.000 giảng viên thành tiến sĩ - một "giấc mơ"?
THƯ VIỆN PHÁP LUẬT cập nhật: Thứ ba, 13/07/2010
Nhìn số lượng các GS, PGS, TS hiện nay của VN và tỷ lệ này trong các trường ĐH, CĐ cũng như tư tưởng "sính danh, sính bằng cấp" hiện nay, dự án này có phải quá ư là "lãng mạn" và không biết hồi kết có được như mong muốn?
Ngành GD vừa được Chính phủ phê duyệt đề án đào tạo giảng viên có trình độ tiến sĩ cho các trường ĐH, CĐ 2010 - 2020. Theo mục tiêu đề án, sẽ có khoảng 10.000 TS được đào tạo ở nước ngoài tại các trường ĐH có uy tín, khoảng 3.000 TS được đào tạo theo hình thức phối hợp hoặc liên kết giữa các trường ĐH của Việt Nam và trường ĐH nước ngoài, và khoảng 10.000 TS được đào tạo trong nước.
Kinh phí dự kiến là 14.000 tỷ đồng, tương đương khoảng 737 triệu USD tại thời điểm CP phê duyệt đề án.
Có ảo tưởng không?
Mục tiêu và nội dung của đề án cho thấy sự quyết tâm cao của CP trong nỗ lực kìm hãm cỗ xe GD ĐH đang "tuột dốc". Tuy nhiên, thực tế hoạt động tại các trường ĐH, CĐ trong cả nước cũng như cơ chế tuyển chọn và sản phẩm của quá trình đào tạo khiến người viết bài này thực sự băn khoăn. Không biết chúng ta có quá tự tin vào chiến lược phát triển GDĐH hay đó lại là một sự ảo tưởng?
Trung bình mỗi năm, đề án sẽ thực hiện đào tạo khoảng 2.300 TS. Không hiểu con số này được đề xuất dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễn nào, nhưng có thể thấy, nó quá xa vời nếu so với điều kiện thực tế. Theo GS Nguyễn Xuân Hãn, từ năm 1945 đến nay VN có khoảng 15.000 TS, trong đó khoảng 5.000 TS được đào tạo từ nước ngoài về và khoảng 10.000 TS trong nước[1]. Như vậy, 65 năm qua, trung bình mỗi năm chúng ta đào tạo được 230 TS.
Chưa nói đến qui trình đào tạo một TS rất tốn kém về kinh phí, thời gian,... Những người được đào tạo TS phải có đủ trình độ để tham gia nghiên cứu và tự nghiên cứu, độc lập trong tư duy và bảo vệ được những kết quả nghiên cứu mới, không trùng lặp với các nghiên cứu trước. Vì thế, không phải ai cũng đủ trình độ làm nghiên cứu sinh.
Bên cạnh đó, lực lượng những người hướng dẫn khoa học cho các NCS có đủ để đáp ứng nhu cầu đào tạo? Chỉ xét những NCS trong nước và NCS liên kết, mỗi năm cần phải có 2.300 người hướng dẫn khoa học (tính tối thiểu 2 người hướng dẫn cho 1 NCS trong nước, và 1 người hướng dẫn cho 1 NCS đào tạo liên kết). Thời gian đào tạo NCS trung bình trong nước là 4 năm. Không biết chúng ta sẽ lấy đâu ra đội ngũ hướng dẫn khoa học cho các NCS để đảm bảo mục tiêu đào tạo của đề án?
Đào tạo 23.000 giảng viên thành TS trong 10 năm- liệu có là một "giấc mơ"? Ảnh minh họa
Một vấn đề khác cần quan tâm là các bài báo khoa học và các nghiên cứu của NCS trong quá trình đào tạo. Theo qui định, mỗi NCS phải có ít nhất 2 bài báo đăng trên các tạp chí chuyên ngành mới đủ điều kiện bảo vệ luận án.
Theo Science Citation Index Expanded (2007), 2 ĐH Quốc gia (Hà Nội và TP.HCM) và Viện Khoa học và Công nghệ VN chỉ có 96 bài viết được xuất bản trên các tạp chí khoa học. Trong khi đó ĐH Quốc gia Seoul có 5.060 bài, ĐH Quốc gia Singapore có 3.598 bài và ĐH Tổng hợp Bắc Kinh có 3.219 bài...
Cũng theo thống kê năm này của World Intellectual Property Organization, VN không có một bằng sáng chế nào được cấp. Trong khi đó Hàn Quốc có 102.633, Trung Quốc có 26.292, Singapore có 995 và Thái Lan có 158 bằng sáng chế được cấp. Không biết nhìn vào những số liệu này, ai đảm bảo rằng vài năm sau, VN có khoảng 5.000 bài viết được xuất bản trên các tạp chí khoa học cũng như có vài chục bằng sáng chế mỗi năm?
Có tới 10.000 TS và 6.000 GS, PGS không tham gia giảng dạy
Mục tiêu của đề án là đào tạo giảng viên có trình độ TS đáp ứng mục tiêu đào tạo ĐH, CĐ trong thời gian tới. Tuy nhiên, nếu nhìn lại tổng thể lực lượng các GS, PGS, TS thì VN ta không hề thua kém các nước trong khu vực. Vậy, tại sao chúng ta lại thiếu hụt các GS, PGS, TS trong các trường ĐH, CĐ?
Theo GS Nguyễn Văn Tuấn, đến nay VN đã phong học hàm GS, PGS cho hơn 8.300 người, số lượng TS gấp 4 lần số lượng GS[2]. Tuy nhiên, đáng quan tâm là số lượng các GS, PGS, TS giảng dạy trong các trường ĐH lại rất thấp. Theo báo cáo giám sát của Ủy ban Thường vụ Quốc hội, trong số hơn 61.000 giảng viên ĐH, CĐ, hiện mới có gần 6.200 TS (chiếm khoảng 10%) và gần 2.300 GS, PGS (chiếm gần 4%). Nghĩa là có khoảng hơn 10.000 TS và khoảng 6.000 GS, PGS không tham gia công tác giảng dạy.
Chưa nói đến một bộ phận các TS "dởm" như xã hội vẫn lên án cũng như một số các GS, PGS, TS "xịn" chuyển từ công tác giảng dạy, nghiên cứu sang công tác quản lý. Việc có hơn 2/3 số lượng TS và hơn gần 3/4 số lượng GS, PGS không tham gia giảng dạy ĐH là một sự thiệt thòi lớn cho GDĐH ở VN.
Phải chăng GDĐH không quan trọng, cũng như không phải là nơi mà những người có học hàm, học vị cao này mong muốn được làm việc và cống hiến. Việc cam kết sau khi được đào tạo sẽ trở thành giảng viên không phải bây giờ mới có, tuy nhiên có bao nhiêu người thực hiện cam kết đó?
Có bao nhiêu người tâm huyết với công tác giảng dạy, hay việc đào tạo để có tấm bằng TS chỉ là một bước đệm để họ chuyển sang các cơ quan quản lý? Câu hỏi đặt ra cho đề án là liệu có bao nhiêu % TS được đào tạo sẽ thực sự tham gia giảng dạy ĐH, CĐ?
Ở một xã hội sính danh, sính bằng cấp, lấy bằng cấp là một nấc thang thăng tiến, một tiêu chuẩn quan trọng trong qui hoạch cán bộ, đến mức người ta đi bằng mọi cách để có một học vị TS, cho dù biết đó là học "giả", là bằng "dởm", là trường "lừa"...thì ai dám đảm bảo trong số 23.000 TS được đào tạo không có những người chưa đủ trình độ TS? Ai dám đảm bảo rằng họ bất chấp thủ đoạn để được đi học bằng ngân sách nhà nước, để mưu cầu cho mục đích cá nhân?
Nhìn số lượng các GS, PGS, TS hiện nay của VN và tỷ lệ này trong các trường ĐH, CĐ cũng như tư tưởng "sính danh, sính bằng cấp" hiện nay, dự án này có phải quá ư là "lãng mạn" và không biết hồi kết có được như mong muốn?
Ai bảo đảm và...ai sẽ bảo đảm?
Theo ông Trần Quang Quý, Thứ trưởng Bộ GD và ĐT, đến năm 2015 các trường ĐH cần chấm dứt tình trạng cử nhân dạy ĐH. Mục tiêu của đề án góp phần thực hiện quyết tâm này của Bộ.
Tuy nhiên, trong tổng số 376 ĐH, CĐ trên cả nước, Bộ chỉ quản lý 54 trường (chiếm 14%), các Bộ ngành khác quản lý 116 trường (chiếm 31%), UBND các tỉnh, TP là cơ quan chủ quản của 125 trường (chiếm 33%), và có 81 trường dân lập, tư thục (chiếm 22%)[3].
Với sự mù mờ trong cơ chế tuyển dụng, ai dám đảm bảo rằng trong số 86% tổng số các trường ĐH, CĐ không do Bộ GD và ĐT quản lý, đều sử dụng hết số TS được đào tạo?
Theo thống kê của Vụ ĐH và sau ĐH (Bộ GD và ĐT), tháng 6 năm 2009, có 11 trường ĐH mới thành lập chưa có một giảng viên nào đạt trình độ GS, PGS. Trong 22 trường ĐH mới thành lập, số TS chỉ chiếm 6,9% trong đội ngũ giảng viên. Vậy các trường này thành lập với mục đích đào tạo ĐH hay vì mục đích khác? Tại sao lại Bộ lại cho phép thành lập những trường ĐH như vậy khi họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về đào tạo?
Một TS khi về trường giảng dạy nhận được mức lương khởi điểm với hệ số 3.0 tương đương 2.190.000 đồng. Với mức lương này thì TS chưa tự nuôi sống bản thân chứ đừng nói gì đến nuôi gia đình, đầu tư vào tài liệu, giáo trình. Hay nói cách khác là yên tâm với cơm áo gạo tiền để chuyên tâm vào nghiên cứu, giảng dạy. Ai sẽ là người đảm bảo cơ chế lương cho những TS sau khi được đào tạo về yên tâm công tác tại các trường ĐH, CĐ? Hay vì mưu sinh, các TS lại tiếp tục bỏ giảng dạy để làm các việc khác, tạo nên hiện tượng chảy máu chất xám tại các trường ĐH trong thời gian qua.
Đào tạo được một TS đã khó, để TS đó phát triển trở thành một giảng viên giỏi, có học hàm PGS, GS là cả một quá trình. Một giảng viên ĐH thường giảng dạy một số môn học liên quan đến chuyên ngành nghiên cứu TS, vì thế rất cần thời gian để trau dồi, hoàn thiện thêm kiến thức cũng như đưa kinh nghiệm thực tế vào trong quá trình giảng dạy.
Với mức lương thấp liệu các tiến sĩ có yên tâm với công tác chuyên môn. Ảnh minh họa
Tuy nhiên, với cơ chế quản lý GDĐH rất bất cập hiện nay như bổ nhiệm lãnh đạo, quản lý chuyên môn phi học thuật, dựa trên thâm niên công tác, mối quan hệ cá nhân và những ràng buộc chính trị, quan điểm "sống lâu lên lão làng"...thì e rằng không có cơ hội cho các TS chân ướt chân ráo về trường ĐH.
Bên cạnh đó, cơ sở vật chất phục vụ nghiên cứu và giảng dạy còn rất thiếu thốn. Hầu hết các trường ĐH tại VN vẫn giảng dạy theo lối truyền thống, thầy đọc- trò chép, kể cả khối các trường kỹ thuật. Kinh phí dành cho NCKH rất ít, và các TS mới về trường không đơn giản mà nhận được kinh phí cho các đề tài của mình, vì còn phải xếp hàng, ưu tiên cho những cây đa, cây đề...
Không có cơ sở vật chất để nghiên cứu, không được tham gia thực hiện các đề tài, dự án...có nghĩa là TS không có thu nhập gì ngoài lương. Để trở thành chuyên gia và được mời tham gia các đề tài, dự án, hay được các đơn vị nghiên cứu thuê khoán là cơ hội để gây dựng uy tín khoa học và nâng cao thu nhập.
Nhưng điều này không phải là một sớm một chiều các TS trẻ làm được, chí ít cũng năm ba năm, thậm chí lâu hơn. Vậy ai dám chắc họ không phát sinh tiêu cực trong quá trình giảng dạy. Theo đánh giá tại các trường ĐH, những tiêu cực như mua bán điểm, nhận tiền chạy điểm của sinh viên phần lớn do các giảng viên có năng lực kém, ít có uy tín khoa học.
Chủ nghĩa cào bằng và phương thức đánh giá thành tích cũng là một hạn chế cho việc phát huy chuyên môn của những TS mới về giảng dạy tại các trường ĐH, CĐ. Có lẽ căn bệnh kinh niên kìm chế sự phát triển của GD ĐH là cơ chế trả lương, cơ chế khuyến khích NCKH, cơ chế tự chủ trong chuyên môn, cơ chế đánh giá thành tích công tác, cơ chế bổ nhiệm quản lý chuyên môn...chứ không phải là do chúng ta thiếu các tiến sĩ giảng dạy.
Nếu thay đổi được cơ chế này, tôi tin rằng những GS, PGS, TS sẽ rất yên tâm công tác và cống hiến. Sẽ không còn những tiêu cực phát sinh trong GD ĐH, sẽ không còn hiện tượng học giả, bằng thật...Tại sao ngành GDĐH chúng ta có bệnh không chữa cho khỏi, mà lại bày đặt ra yêu cầu bổ sung "khẩu phần ăn" với niềm tin cơ thể sẽ khỏe mạnh trở lại, hay đó chính là một kiểu tiếp cận ngược rất duy ý chí.
Đào tạo 23.000 giảng viên thành TS trong 10 năm- liệu có là một "giấc mơ"?
--------------
[1]: http://sgtt.com.vn/Thoi-su/124765/"Neu-la-bang-gia-phai-thu-hoi-ky-luat".html
[2]: http://tuanvietnam.net/2010-06-18-nhu-cau-dan-den-bang-gia-tu-truong-dom
[3]: http://vnexpress.net/GL/Xa-hoi/Giao-duc/2009/10/3BA151A0
Nguồn: Trường Yên - TuanVietNam
THƯ VIỆN PHÁP LUẬT cập nhật: Thứ ba, 13/07/2010
Nhìn số lượng các GS, PGS, TS hiện nay của VN và tỷ lệ này trong các trường ĐH, CĐ cũng như tư tưởng "sính danh, sính bằng cấp" hiện nay, dự án này có phải quá ư là "lãng mạn" và không biết hồi kết có được như mong muốn?
Ngành GD vừa được Chính phủ phê duyệt đề án đào tạo giảng viên có trình độ tiến sĩ cho các trường ĐH, CĐ 2010 - 2020. Theo mục tiêu đề án, sẽ có khoảng 10.000 TS được đào tạo ở nước ngoài tại các trường ĐH có uy tín, khoảng 3.000 TS được đào tạo theo hình thức phối hợp hoặc liên kết giữa các trường ĐH của Việt Nam và trường ĐH nước ngoài, và khoảng 10.000 TS được đào tạo trong nước.
Kinh phí dự kiến là 14.000 tỷ đồng, tương đương khoảng 737 triệu USD tại thời điểm CP phê duyệt đề án.
Có ảo tưởng không?
Mục tiêu và nội dung của đề án cho thấy sự quyết tâm cao của CP trong nỗ lực kìm hãm cỗ xe GD ĐH đang "tuột dốc". Tuy nhiên, thực tế hoạt động tại các trường ĐH, CĐ trong cả nước cũng như cơ chế tuyển chọn và sản phẩm của quá trình đào tạo khiến người viết bài này thực sự băn khoăn. Không biết chúng ta có quá tự tin vào chiến lược phát triển GDĐH hay đó lại là một sự ảo tưởng?
Trung bình mỗi năm, đề án sẽ thực hiện đào tạo khoảng 2.300 TS. Không hiểu con số này được đề xuất dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễn nào, nhưng có thể thấy, nó quá xa vời nếu so với điều kiện thực tế. Theo GS Nguyễn Xuân Hãn, từ năm 1945 đến nay VN có khoảng 15.000 TS, trong đó khoảng 5.000 TS được đào tạo từ nước ngoài về và khoảng 10.000 TS trong nước[1]. Như vậy, 65 năm qua, trung bình mỗi năm chúng ta đào tạo được 230 TS.
Chưa nói đến qui trình đào tạo một TS rất tốn kém về kinh phí, thời gian,... Những người được đào tạo TS phải có đủ trình độ để tham gia nghiên cứu và tự nghiên cứu, độc lập trong tư duy và bảo vệ được những kết quả nghiên cứu mới, không trùng lặp với các nghiên cứu trước. Vì thế, không phải ai cũng đủ trình độ làm nghiên cứu sinh.
Bên cạnh đó, lực lượng những người hướng dẫn khoa học cho các NCS có đủ để đáp ứng nhu cầu đào tạo? Chỉ xét những NCS trong nước và NCS liên kết, mỗi năm cần phải có 2.300 người hướng dẫn khoa học (tính tối thiểu 2 người hướng dẫn cho 1 NCS trong nước, và 1 người hướng dẫn cho 1 NCS đào tạo liên kết). Thời gian đào tạo NCS trung bình trong nước là 4 năm. Không biết chúng ta sẽ lấy đâu ra đội ngũ hướng dẫn khoa học cho các NCS để đảm bảo mục tiêu đào tạo của đề án?
Đào tạo 23.000 giảng viên thành TS trong 10 năm- liệu có là một "giấc mơ"? Ảnh minh họa
Một vấn đề khác cần quan tâm là các bài báo khoa học và các nghiên cứu của NCS trong quá trình đào tạo. Theo qui định, mỗi NCS phải có ít nhất 2 bài báo đăng trên các tạp chí chuyên ngành mới đủ điều kiện bảo vệ luận án.
Theo Science Citation Index Expanded (2007), 2 ĐH Quốc gia (Hà Nội và TP.HCM) và Viện Khoa học và Công nghệ VN chỉ có 96 bài viết được xuất bản trên các tạp chí khoa học. Trong khi đó ĐH Quốc gia Seoul có 5.060 bài, ĐH Quốc gia Singapore có 3.598 bài và ĐH Tổng hợp Bắc Kinh có 3.219 bài...
Cũng theo thống kê năm này của World Intellectual Property Organization, VN không có một bằng sáng chế nào được cấp. Trong khi đó Hàn Quốc có 102.633, Trung Quốc có 26.292, Singapore có 995 và Thái Lan có 158 bằng sáng chế được cấp. Không biết nhìn vào những số liệu này, ai đảm bảo rằng vài năm sau, VN có khoảng 5.000 bài viết được xuất bản trên các tạp chí khoa học cũng như có vài chục bằng sáng chế mỗi năm?
Có tới 10.000 TS và 6.000 GS, PGS không tham gia giảng dạy
Mục tiêu của đề án là đào tạo giảng viên có trình độ TS đáp ứng mục tiêu đào tạo ĐH, CĐ trong thời gian tới. Tuy nhiên, nếu nhìn lại tổng thể lực lượng các GS, PGS, TS thì VN ta không hề thua kém các nước trong khu vực. Vậy, tại sao chúng ta lại thiếu hụt các GS, PGS, TS trong các trường ĐH, CĐ?
Theo GS Nguyễn Văn Tuấn, đến nay VN đã phong học hàm GS, PGS cho hơn 8.300 người, số lượng TS gấp 4 lần số lượng GS[2]. Tuy nhiên, đáng quan tâm là số lượng các GS, PGS, TS giảng dạy trong các trường ĐH lại rất thấp. Theo báo cáo giám sát của Ủy ban Thường vụ Quốc hội, trong số hơn 61.000 giảng viên ĐH, CĐ, hiện mới có gần 6.200 TS (chiếm khoảng 10%) và gần 2.300 GS, PGS (chiếm gần 4%). Nghĩa là có khoảng hơn 10.000 TS và khoảng 6.000 GS, PGS không tham gia công tác giảng dạy.
Chưa nói đến một bộ phận các TS "dởm" như xã hội vẫn lên án cũng như một số các GS, PGS, TS "xịn" chuyển từ công tác giảng dạy, nghiên cứu sang công tác quản lý. Việc có hơn 2/3 số lượng TS và hơn gần 3/4 số lượng GS, PGS không tham gia giảng dạy ĐH là một sự thiệt thòi lớn cho GDĐH ở VN.
Phải chăng GDĐH không quan trọng, cũng như không phải là nơi mà những người có học hàm, học vị cao này mong muốn được làm việc và cống hiến. Việc cam kết sau khi được đào tạo sẽ trở thành giảng viên không phải bây giờ mới có, tuy nhiên có bao nhiêu người thực hiện cam kết đó?
Có bao nhiêu người tâm huyết với công tác giảng dạy, hay việc đào tạo để có tấm bằng TS chỉ là một bước đệm để họ chuyển sang các cơ quan quản lý? Câu hỏi đặt ra cho đề án là liệu có bao nhiêu % TS được đào tạo sẽ thực sự tham gia giảng dạy ĐH, CĐ?
Ở một xã hội sính danh, sính bằng cấp, lấy bằng cấp là một nấc thang thăng tiến, một tiêu chuẩn quan trọng trong qui hoạch cán bộ, đến mức người ta đi bằng mọi cách để có một học vị TS, cho dù biết đó là học "giả", là bằng "dởm", là trường "lừa"...thì ai dám đảm bảo trong số 23.000 TS được đào tạo không có những người chưa đủ trình độ TS? Ai dám đảm bảo rằng họ bất chấp thủ đoạn để được đi học bằng ngân sách nhà nước, để mưu cầu cho mục đích cá nhân?
Nhìn số lượng các GS, PGS, TS hiện nay của VN và tỷ lệ này trong các trường ĐH, CĐ cũng như tư tưởng "sính danh, sính bằng cấp" hiện nay, dự án này có phải quá ư là "lãng mạn" và không biết hồi kết có được như mong muốn?
Ai bảo đảm và...ai sẽ bảo đảm?
Theo ông Trần Quang Quý, Thứ trưởng Bộ GD và ĐT, đến năm 2015 các trường ĐH cần chấm dứt tình trạng cử nhân dạy ĐH. Mục tiêu của đề án góp phần thực hiện quyết tâm này của Bộ.
Tuy nhiên, trong tổng số 376 ĐH, CĐ trên cả nước, Bộ chỉ quản lý 54 trường (chiếm 14%), các Bộ ngành khác quản lý 116 trường (chiếm 31%), UBND các tỉnh, TP là cơ quan chủ quản của 125 trường (chiếm 33%), và có 81 trường dân lập, tư thục (chiếm 22%)[3].
Với sự mù mờ trong cơ chế tuyển dụng, ai dám đảm bảo rằng trong số 86% tổng số các trường ĐH, CĐ không do Bộ GD và ĐT quản lý, đều sử dụng hết số TS được đào tạo?
Theo thống kê của Vụ ĐH và sau ĐH (Bộ GD và ĐT), tháng 6 năm 2009, có 11 trường ĐH mới thành lập chưa có một giảng viên nào đạt trình độ GS, PGS. Trong 22 trường ĐH mới thành lập, số TS chỉ chiếm 6,9% trong đội ngũ giảng viên. Vậy các trường này thành lập với mục đích đào tạo ĐH hay vì mục đích khác? Tại sao lại Bộ lại cho phép thành lập những trường ĐH như vậy khi họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về đào tạo?
Một TS khi về trường giảng dạy nhận được mức lương khởi điểm với hệ số 3.0 tương đương 2.190.000 đồng. Với mức lương này thì TS chưa tự nuôi sống bản thân chứ đừng nói gì đến nuôi gia đình, đầu tư vào tài liệu, giáo trình. Hay nói cách khác là yên tâm với cơm áo gạo tiền để chuyên tâm vào nghiên cứu, giảng dạy. Ai sẽ là người đảm bảo cơ chế lương cho những TS sau khi được đào tạo về yên tâm công tác tại các trường ĐH, CĐ? Hay vì mưu sinh, các TS lại tiếp tục bỏ giảng dạy để làm các việc khác, tạo nên hiện tượng chảy máu chất xám tại các trường ĐH trong thời gian qua.
Đào tạo được một TS đã khó, để TS đó phát triển trở thành một giảng viên giỏi, có học hàm PGS, GS là cả một quá trình. Một giảng viên ĐH thường giảng dạy một số môn học liên quan đến chuyên ngành nghiên cứu TS, vì thế rất cần thời gian để trau dồi, hoàn thiện thêm kiến thức cũng như đưa kinh nghiệm thực tế vào trong quá trình giảng dạy.
Với mức lương thấp liệu các tiến sĩ có yên tâm với công tác chuyên môn. Ảnh minh họa
Tuy nhiên, với cơ chế quản lý GDĐH rất bất cập hiện nay như bổ nhiệm lãnh đạo, quản lý chuyên môn phi học thuật, dựa trên thâm niên công tác, mối quan hệ cá nhân và những ràng buộc chính trị, quan điểm "sống lâu lên lão làng"...thì e rằng không có cơ hội cho các TS chân ướt chân ráo về trường ĐH.
Bên cạnh đó, cơ sở vật chất phục vụ nghiên cứu và giảng dạy còn rất thiếu thốn. Hầu hết các trường ĐH tại VN vẫn giảng dạy theo lối truyền thống, thầy đọc- trò chép, kể cả khối các trường kỹ thuật. Kinh phí dành cho NCKH rất ít, và các TS mới về trường không đơn giản mà nhận được kinh phí cho các đề tài của mình, vì còn phải xếp hàng, ưu tiên cho những cây đa, cây đề...
Không có cơ sở vật chất để nghiên cứu, không được tham gia thực hiện các đề tài, dự án...có nghĩa là TS không có thu nhập gì ngoài lương. Để trở thành chuyên gia và được mời tham gia các đề tài, dự án, hay được các đơn vị nghiên cứu thuê khoán là cơ hội để gây dựng uy tín khoa học và nâng cao thu nhập.
Nhưng điều này không phải là một sớm một chiều các TS trẻ làm được, chí ít cũng năm ba năm, thậm chí lâu hơn. Vậy ai dám chắc họ không phát sinh tiêu cực trong quá trình giảng dạy. Theo đánh giá tại các trường ĐH, những tiêu cực như mua bán điểm, nhận tiền chạy điểm của sinh viên phần lớn do các giảng viên có năng lực kém, ít có uy tín khoa học.
Chủ nghĩa cào bằng và phương thức đánh giá thành tích cũng là một hạn chế cho việc phát huy chuyên môn của những TS mới về giảng dạy tại các trường ĐH, CĐ. Có lẽ căn bệnh kinh niên kìm chế sự phát triển của GD ĐH là cơ chế trả lương, cơ chế khuyến khích NCKH, cơ chế tự chủ trong chuyên môn, cơ chế đánh giá thành tích công tác, cơ chế bổ nhiệm quản lý chuyên môn...chứ không phải là do chúng ta thiếu các tiến sĩ giảng dạy.
Nếu thay đổi được cơ chế này, tôi tin rằng những GS, PGS, TS sẽ rất yên tâm công tác và cống hiến. Sẽ không còn những tiêu cực phát sinh trong GD ĐH, sẽ không còn hiện tượng học giả, bằng thật...Tại sao ngành GDĐH chúng ta có bệnh không chữa cho khỏi, mà lại bày đặt ra yêu cầu bổ sung "khẩu phần ăn" với niềm tin cơ thể sẽ khỏe mạnh trở lại, hay đó chính là một kiểu tiếp cận ngược rất duy ý chí.
Đào tạo 23.000 giảng viên thành TS trong 10 năm- liệu có là một "giấc mơ"?
--------------
[1]: http://sgtt.com.vn/Thoi-su/124765/"Neu-la-bang-gia-phai-thu-hoi-ky-luat".html
[2]: http://tuanvietnam.net/2010-06-18-nhu-cau-dan-den-bang-gia-tu-truong-dom
[3]: http://vnexpress.net/GL/Xa-hoi/Giao-duc/2009/10/3BA151A0
Nguồn: Trường Yên - TuanVietNam
Thứ Ba, 8 tháng 6, 2010
VỌNG CỔ BEER:
VỌNG CỔ BEER: Xa bia mới ban chiều, thế mà lòng nghe buồn hiu, là nhớ bao điều, muốn được ở bên thùng bia, để uống cho nhiều...là sao ta? nói chung là bia đó, ah mà đó có phải là bia ko, mà sao vắng bia là thèm...dzố dzô dzố dzô.... ko được ở bên bia lòng buồn vu vơ, mong cho sao 2 ta nhậu hoài ko say, mong cho bao nhiu bia nhậu hoài ko vơi, là là nhớ bia nhiều lắm, ước cho mình ko xa...người iu ơi anh muốn cùng em nhậu cho tới sáng ko ai bỏ về, mình bên nhau đi đến hết đêm này...dzố dzô, dzố dzô...dzố dzô
Ngân hàng đối mặt với ba áp lực lớn
Ngân hàng đối mặt với ba áp lực lớn
Đó là tăng trưởng và lạm phát, lãi suất huy động và lãi suất cho vay, cùng áp lực từ việc vừa phải ổn định tỷ giá, vừa phải kiềm chế nhập siêu.
Năm 2010, Việt Nam cùng lúc phải thực hiện hai mục tiêu: tăng trưởng kinh tế ở mức cao hơn năm 2009 (6,5% so với 5,32%), trong khi vẫn phải kiềm chế lạm phát (không quá 8%).
Để đạt mức tăng trưởng kinh tế cao hơn, một trong những biện pháp hiện nay là phải hạ mặt bằng lãi suất cho vay, bởi lãi suất cho vay cao khiến tăng trưởng dư nợ tín dụng thấp, kéo theo tăng trưởng kinh tế thấp.
Nếu hạ lãi suất cho vay, tiền từ ngân hàng ra lưu thông nhiều hơn, trong khi nếu hạ lãi suất huy động, tiền từ lưu thông vào ngân hàng sẽ ít hơn. Yếu tố tiền tệ này cộng hưởng với các yếu tố khác (độ trễ của tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng khá cao của năm 2009, giá nhập khẩu tính bằng USD tăng cao hơn giá xuất khẩu, trong khi bình quân 5 tháng năm nay so với cùng kỳ năm trước tăng 8,1%, giá một số mặt hàng là đầu vào của hầu hết hàng hóa, dịch vụ tăng theo lộ trình định giá thị trường…) có thể dẫn đến nguy cơ tăng lạm phát.
Trong bối cảnh đó, muốn hạ lãi suất cho vay, các ngân hàng phải giảm chênh lệch lãi suất cho vay với lãi suất huy động và giảm lãi suất huy động.
Chênh lệch giữa lãi suất cho vay với lãi suất huy động theo tính toán lâu nay là 2,5-3%/năm. Nếu tích cực tăng thu nhập từ các hoạt động dịch vụ khác và quyết liệt giảm thiểu chi phí hoạt động, thì mới có thể rút chênh lệch trên xuống còn 2%/năm.
Tuy nhiên, thu nhập từ các hoạt động dịch vụ khác năm nay khó khăn hơn năm trước, nhất là khi hoạt động của các sàn vàng (chủ yếu là của các ngân hàng thương mại) ở trong nước đã được đóng cửa; sàn vàng ở nước ngoài đang trong trạng thái tất toán để chấm dứt hoạt động vào cuối tháng 6 này; thu nhập từ kinh doanh chứng khoán cũng khó khăn khi thị trường chứng khoán chưa có động lực tăng điểm bền vững.
Lãi suất huy động những tháng đầu năm ở mức 10,5%/năm (chưa kể khuyến mãi); sau khi thực hiện cơ chế lãi suất thỏa thuận đã tăng lên khoảng 11,5%/năm. Trước các động thái của Ngân hàng Nhà nước, kể cả việc phối hợp vận động của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, mức lãi suất đã được điều chỉnh hạ, nhưng từ đầu tháng 5 trở lại đây, lại có xu hướng nhích lên.
Có nhiều nguyên nhân khiến lãi suất huy động biến động, như ngân hàng đón đầu cơ hội cho vay tăng trong thời gian tới; một số ngân hàng nhỏ tăng lãi suất huy động để thu hút vốn; các ngân hàng lớn cũng phải tăng lãi suất để giữ chân khách gửi tiền…
Trong điều kiện nhập khẩu cao gấp 1,2 - 1,3 lần xuất khẩu, khi tỷ giá VND/ngoại tệ tăng, xuất khẩu được lợi một lần, thì nhập khẩu bị thiệt 1,2 - 1,3 lần, vừa làm tăng giá tiêu dùng trong nước (do nhập khẩu lạm phát), vừa làm giảm hiệu quả và sức cạnh tranh của sản xuất nói chung, sản xuất hàng xuất khẩu nói riêng khi tính gia công trong sản xuất của Việt Nam còn rất lớn.
Nhập siêu tăng, tất yếu sẽ tạo áp lực đến cán cân thanh toán, dự trữ ngoại hối, cũng như ổn định tỷ giá và sẽ gây áp lực không nhỏ tới hệ thống ngân hàng.
Theo Minh Nhung
Báo Đầu tư
Đó là tăng trưởng và lạm phát, lãi suất huy động và lãi suất cho vay, cùng áp lực từ việc vừa phải ổn định tỷ giá, vừa phải kiềm chế nhập siêu.
Năm 2010, Việt Nam cùng lúc phải thực hiện hai mục tiêu: tăng trưởng kinh tế ở mức cao hơn năm 2009 (6,5% so với 5,32%), trong khi vẫn phải kiềm chế lạm phát (không quá 8%).
Để đạt mức tăng trưởng kinh tế cao hơn, một trong những biện pháp hiện nay là phải hạ mặt bằng lãi suất cho vay, bởi lãi suất cho vay cao khiến tăng trưởng dư nợ tín dụng thấp, kéo theo tăng trưởng kinh tế thấp.
Nếu hạ lãi suất cho vay, tiền từ ngân hàng ra lưu thông nhiều hơn, trong khi nếu hạ lãi suất huy động, tiền từ lưu thông vào ngân hàng sẽ ít hơn. Yếu tố tiền tệ này cộng hưởng với các yếu tố khác (độ trễ của tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng khá cao của năm 2009, giá nhập khẩu tính bằng USD tăng cao hơn giá xuất khẩu, trong khi bình quân 5 tháng năm nay so với cùng kỳ năm trước tăng 8,1%, giá một số mặt hàng là đầu vào của hầu hết hàng hóa, dịch vụ tăng theo lộ trình định giá thị trường…) có thể dẫn đến nguy cơ tăng lạm phát.
Trong bối cảnh đó, muốn hạ lãi suất cho vay, các ngân hàng phải giảm chênh lệch lãi suất cho vay với lãi suất huy động và giảm lãi suất huy động.
Chênh lệch giữa lãi suất cho vay với lãi suất huy động theo tính toán lâu nay là 2,5-3%/năm. Nếu tích cực tăng thu nhập từ các hoạt động dịch vụ khác và quyết liệt giảm thiểu chi phí hoạt động, thì mới có thể rút chênh lệch trên xuống còn 2%/năm.
Tuy nhiên, thu nhập từ các hoạt động dịch vụ khác năm nay khó khăn hơn năm trước, nhất là khi hoạt động của các sàn vàng (chủ yếu là của các ngân hàng thương mại) ở trong nước đã được đóng cửa; sàn vàng ở nước ngoài đang trong trạng thái tất toán để chấm dứt hoạt động vào cuối tháng 6 này; thu nhập từ kinh doanh chứng khoán cũng khó khăn khi thị trường chứng khoán chưa có động lực tăng điểm bền vững.
Lãi suất huy động những tháng đầu năm ở mức 10,5%/năm (chưa kể khuyến mãi); sau khi thực hiện cơ chế lãi suất thỏa thuận đã tăng lên khoảng 11,5%/năm. Trước các động thái của Ngân hàng Nhà nước, kể cả việc phối hợp vận động của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, mức lãi suất đã được điều chỉnh hạ, nhưng từ đầu tháng 5 trở lại đây, lại có xu hướng nhích lên.
Có nhiều nguyên nhân khiến lãi suất huy động biến động, như ngân hàng đón đầu cơ hội cho vay tăng trong thời gian tới; một số ngân hàng nhỏ tăng lãi suất huy động để thu hút vốn; các ngân hàng lớn cũng phải tăng lãi suất để giữ chân khách gửi tiền…
Trong điều kiện nhập khẩu cao gấp 1,2 - 1,3 lần xuất khẩu, khi tỷ giá VND/ngoại tệ tăng, xuất khẩu được lợi một lần, thì nhập khẩu bị thiệt 1,2 - 1,3 lần, vừa làm tăng giá tiêu dùng trong nước (do nhập khẩu lạm phát), vừa làm giảm hiệu quả và sức cạnh tranh của sản xuất nói chung, sản xuất hàng xuất khẩu nói riêng khi tính gia công trong sản xuất của Việt Nam còn rất lớn.
Nhập siêu tăng, tất yếu sẽ tạo áp lực đến cán cân thanh toán, dự trữ ngoại hối, cũng như ổn định tỷ giá và sẽ gây áp lực không nhỏ tới hệ thống ngân hàng.
Theo Minh Nhung
Báo Đầu tư
Cẩn trọng với cách làm giá "không tiền"
Cẩn trọng với cách làm giá "không tiền"
Một số NĐT kinh nghiệm trên thị trường cho biết, hiện đang xuất hiện một cách đánh CP mới, đã được thí nghiệm với một vài mã trên sàn HOSE.
Cách chơi này cũng sử dụng thủ thuật tạo hiệu ứng trên thị trường như các cách đánh trước, nhưng mới ở chỗ các "đầu nậu” đẩy giá không phải bỏ vốn ra.
Ví dụ, cổ phiếu X đang ở giá 10, một lượng nhà đầu tư "vệ tinh” được khuyên mua cổ phiếu trong khoảng giá 10-15 với cam kết của các "đầu nậu” là sẽ mua lại số cổ phiếu trên ở giá 18.
Nếu giá lên trên 18 thì nhà đầu tư hưởng chênh lệch ở giá 18 , phần còn lại thuộc về các “đầu nậu”, còn nếu cổ phiếu xuống dưới giá nhà đầu tư đã mua, các “đầu nậu” sẽ chịu lỗ cho những nhà đầu tư "vệ tinh" đã thực hiện mua để tạo hiệu ứng.
Nếu cách chơi này làm được thì nhiều khả năng sẽ có một đợt làm giá cổ phiếu bluechip, với điều kiện các “đầu nậu” kiểm soát được các cổ đông lớn và nguồn thông tin tốt để hỗ trợ giá từ công ty.
Trong bối cảnh thị trường đang ngày càng diễn biến phức tạp, ông Nguyễn Trọng Tuấn, Tổng giám đốc CTCK Quốc tế Hoàng Gia (IRS) cho rằng, nhà đầu tư không nên quá quan tâm đến việc dò đáy, mà nên chú ý đến cả việc dò lối chơi. Cũng theo ông Tuấn, nhà đầu tư không nên giải ngân nhiều khi chưa xác định được xu thế thị trường.
Chỉ số VN-Index có thể đi ngang 500- 520 điểm, nhưng nhà đầu tư vẫn có thể có lãi 20-30% nếu chọn được đúng cổ phiếu tốt. Nhà đầu tư không nên duy trì cách chơi bán cổ phiếu xong thấy giá giảm lại quay vào mua, vì cách chơi này chỉ hiệu quả khi thị trường tăng trưởng chứ không phải lúc thị trường lình xình như hiện nay.
Vào thời điểm này, ông Tuấn cho rằng, nhà đầu tư không nên giải ngân nhiều. Mặc dù IRS vẫn tiếp tục hỗ trợ vốn bình thường đối với các khách hàng đảm bảo tỷ lệ ký quỹ an toàn, nhưng khách hàng cần kiểm soát công cụ đòn bẩy tài chính cho hợp lý.
Lúc này, chỉ nên dùng đòn bẩy ở mức 1 : 1, không nên sử dụng đòn bẩy cao như khi thị trường an toàn thời điểm tháng 3-4 nữa. Cũng theo ông Tuấn, đã chơi chứng khoán thì nhà đầu tư nên học cách sử dụng đòn bẩy tài chính, bởi đây là một công cụ hữu ích nếu biết cách dùng hợp lý.
Đánh giá về tình hình kinh tế vĩ mô, ông Tuấn cho rằng, hiện Chính phủ chưa có những giải pháp kỹ thuật cụ thể để kiểm soát tín dụng, giảm lãi suất. Trong khi đó, thời điểm an toàn để đầu tư chứng khoán là khi tín hiệu từ việc hạ lãi suất trở nên rõ ràng.
Ở thời điểm này, nếu muốn đẩy mạnh đầu tư, nhà đầu tư cần xem xét hai yếu tố: đó là diễn biến của TTCK thế giới, đặc biệt là thị trường Mỹ và kết quả kinh doanh quý II của các DN trong nước. Cũng theo ông Tuấn, hiện nay nhiều DN đang khan tiền mặt, chỉ khi nào khối DN thừa tiền thì chứng khoán mới có thể bùng nổ.
Theo Quang Sơn
ĐTCK
Một số NĐT kinh nghiệm trên thị trường cho biết, hiện đang xuất hiện một cách đánh CP mới, đã được thí nghiệm với một vài mã trên sàn HOSE.
Cách chơi này cũng sử dụng thủ thuật tạo hiệu ứng trên thị trường như các cách đánh trước, nhưng mới ở chỗ các "đầu nậu” đẩy giá không phải bỏ vốn ra.
Ví dụ, cổ phiếu X đang ở giá 10, một lượng nhà đầu tư "vệ tinh” được khuyên mua cổ phiếu trong khoảng giá 10-15 với cam kết của các "đầu nậu” là sẽ mua lại số cổ phiếu trên ở giá 18.
Nếu giá lên trên 18 thì nhà đầu tư hưởng chênh lệch ở giá 18 , phần còn lại thuộc về các “đầu nậu”, còn nếu cổ phiếu xuống dưới giá nhà đầu tư đã mua, các “đầu nậu” sẽ chịu lỗ cho những nhà đầu tư "vệ tinh" đã thực hiện mua để tạo hiệu ứng.
Nếu cách chơi này làm được thì nhiều khả năng sẽ có một đợt làm giá cổ phiếu bluechip, với điều kiện các “đầu nậu” kiểm soát được các cổ đông lớn và nguồn thông tin tốt để hỗ trợ giá từ công ty.
Trong bối cảnh thị trường đang ngày càng diễn biến phức tạp, ông Nguyễn Trọng Tuấn, Tổng giám đốc CTCK Quốc tế Hoàng Gia (IRS) cho rằng, nhà đầu tư không nên quá quan tâm đến việc dò đáy, mà nên chú ý đến cả việc dò lối chơi. Cũng theo ông Tuấn, nhà đầu tư không nên giải ngân nhiều khi chưa xác định được xu thế thị trường.
Chỉ số VN-Index có thể đi ngang 500- 520 điểm, nhưng nhà đầu tư vẫn có thể có lãi 20-30% nếu chọn được đúng cổ phiếu tốt. Nhà đầu tư không nên duy trì cách chơi bán cổ phiếu xong thấy giá giảm lại quay vào mua, vì cách chơi này chỉ hiệu quả khi thị trường tăng trưởng chứ không phải lúc thị trường lình xình như hiện nay.
Vào thời điểm này, ông Tuấn cho rằng, nhà đầu tư không nên giải ngân nhiều. Mặc dù IRS vẫn tiếp tục hỗ trợ vốn bình thường đối với các khách hàng đảm bảo tỷ lệ ký quỹ an toàn, nhưng khách hàng cần kiểm soát công cụ đòn bẩy tài chính cho hợp lý.
Lúc này, chỉ nên dùng đòn bẩy ở mức 1 : 1, không nên sử dụng đòn bẩy cao như khi thị trường an toàn thời điểm tháng 3-4 nữa. Cũng theo ông Tuấn, đã chơi chứng khoán thì nhà đầu tư nên học cách sử dụng đòn bẩy tài chính, bởi đây là một công cụ hữu ích nếu biết cách dùng hợp lý.
Đánh giá về tình hình kinh tế vĩ mô, ông Tuấn cho rằng, hiện Chính phủ chưa có những giải pháp kỹ thuật cụ thể để kiểm soát tín dụng, giảm lãi suất. Trong khi đó, thời điểm an toàn để đầu tư chứng khoán là khi tín hiệu từ việc hạ lãi suất trở nên rõ ràng.
Ở thời điểm này, nếu muốn đẩy mạnh đầu tư, nhà đầu tư cần xem xét hai yếu tố: đó là diễn biến của TTCK thế giới, đặc biệt là thị trường Mỹ và kết quả kinh doanh quý II của các DN trong nước. Cũng theo ông Tuấn, hiện nay nhiều DN đang khan tiền mặt, chỉ khi nào khối DN thừa tiền thì chứng khoán mới có thể bùng nổ.
Theo Quang Sơn
ĐTCK
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)