Gây dựng mạng lưới - không chỉ là mở rộng quan hệ (Phần 1)
Tác giả: Ariana Green (HBP)
Bài đã được xuất bản.: 19/03/2010 06:00 GMT+7
RecomendThanks+0RedIn Email Thảo luận TIN LIÊN QUANTạo mạng lưới hoạt động để phát triển nhân tài
Câu chuyện máy fax hay hiệu ứng mạng lưới
Mạng lưới nhân tài cho ngày mai
TRONG MỤC NÀY (Đọc thêm) Chuẩn bị cho cuộc họp quyết định
Giám đốc IMF: Thế giới lắng nghe và học tập châu Á
Một tiêu chuẩn quốc tế về bình đẳng giới
Phân cấp lãnh đạo để nhân viên có vai trò lớn hơn
Mọi người có chiều hướng quên đi sự quan trọng của sự tín nhiệm lâu dài bởi vì họ quá tập trung vào những việc ngay trước mắt. Nhưng nếu cứ như vậy thì bạn chỉ ăn cái bạn săn được trong ngày hôm đó mà thôi." Thay vào đó hãy tập trung vào việc tạo dựng danh tiếng và sự tin tưởng thì một mối quan hệ lâu dài sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn cho các bên.
Thời điểm tốt nhất để xây dựng mạng lưới là trước khi bạn cần một điều gì đó; Và thời điểm tốt nhất để duy trì mạng lưới đó là mọi lúc. Nhưng đâu là cách tốt nhất để làm được điều đó? Chỉ đơn giản thu thập các danh thiếp và tham dự các sự kiện có thể mở rộng các mối quan hệ của bạn nhưng điều đó không đồng nghĩa với việc những mối quan hệ đó sẽ mang lại lợi ích cho bạn trong tương lai. Để có được lợi ích của mạng lưới khi cần phải biết làm thế nào để mạng lưới đó làm việc cho bạn và làm thế nào để bạn có thể làm việc cho mạng lưới đó.
Chuyên gia nói gì?
Lời khuyên về mạng lưới được công nhận rộng rãi nhất là: Hãy đề nghĩ giúp đỡ người khác trước và họ sẽ giúp lại mình. Theo giáo sư, tiến sĩ Ivan Misner, tác giả của cuốn sách Networking Like a Pro: Turning Contacts into Connections (Mạng lưới chuyên nghiệp: Chuyển từ liên hệ sang liên kết) và chủ tịch tổ chức quốc tế mạng lưới toàn cầu BNI thì: "Bạn nên luôn hỏi những người liên hệ mới về những thách thức trong kinh doanh mà họ đang phải đối mặt. Từ đó, bạn có thể biết ai đó có thể giúp và đó cũng là sự khởi đầu của một mối quan hệ."
Misner hướng khách hàng tập trung vào việc giành được tín nhiệm mà theo ông sự tín nhiệm tăng khi họ có những cuộc gặp mặt, giữ đúng lời hứa, xác nhận sự thật và sẵn sàng giúp đỡ. Ông cảnh báo: "Không đáp ứng được những kỳ vọng - giữ được lời hứa - có thể giết chết một mối quan hệ mới trước khi nó kịp phát triển."
Mạng lưới tốt sẽ đảm bảo cho tương lai vì vậy Misner khuyên mọi người hãy nghĩ xa hơn những nhu cầu hiện tại. Ông nói: "Mọi người có chiều hướng quên đi sự quan trọng của sự tín nhiệm lâu dài bởi vì họ quá tập trung vào những việc ngay trước mắt. Nhưng nếu cứ như vậy thì bạn chỉ ăn cái bạn săn được trong ngày hôm đó mà thôi." Thay vào đó hãy tập trung vào việc tạo dựng danh tiếng và sự tin tưởng thì một mối quan hệ lâu dài sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn cho các bên.
Lillian Bjorseth, tác giả của cuốn Breakthrough Networking: Building Relationships That Last (Mạng lưới đột phá: Xây dựng mối quan hệ lâu dài) khuyên mọi người nên chia sẻ thông tin. Cô nói: "Một trong những phương pháp ưa thích của tôi là gửi cho ai đó một bài báo, bức ảnh, câu chuyện, mẹo marketing có liên quan hoặc các thứ khác thông qua email." Việc tiếp tục phát triển các mối quan hệ thông qua những điều tưởng như không quan trọng hoặc những cuộc nói chuyện tình cờ cũng quan trọng với thành công trong kinh doanh như việc đưa ra một sản phảm đáng tin cậy vậy.
Ảnh: assetstoledo.com
Hãy làm cho mọi người biết đến bạn
Là một chuyên gia về một vấn đề gì đó là không đủ nếu không có ai biết đủ rõ về bạn để nghĩ đến việc gọi bạn khi gặp vấn đề. Tạo ra một hình ảnh lôi cuốn, hấp dẫn cho bản thân bạn có thể mang lại công việc kinh doanh và nhiều cơ hội. Noshir Contractor, giáo sư về khoa học ứng xử tại trường đại học quản lý Kellogg, người đã thực hiện rất nhiều nghiên cứu về mạng lưới kiến thức và xã hội nói: "Các nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng mọi người có xu hướng tìm đến sự giúp đỡ của ai đó nếu người này không chỉ là một chuyên gia mà còn là người có những giao tiếp xã hội làm người khác thoải mái."
Mặc dù Facebook, LinkedIn, Twitter và những địa chỉ mạng lưới trực tuyến khác có thể làm bạn tốn thời gian nhưng mạng lưới trực tuyến có ích cho việc củng cố sự liên kết của bạn. Bằng việc dẫn đường liên kết đến những bài báo liên quan trên Facebook hoặc Twitter, bạn có thể tạo ra giá trị hữu ích nào dó cho những người bạn thực sự và cho thấy việc bạn quan tâm đến những vấn đề thích đáng. Viết bài và đăng tải lời bình luận cũng giúp việc tăng cường hình ảnh của bạn trong suy nghĩ của mọi người và giúp họ nhận thấy bạn tham gia vào lĩnh vực đó như thế nào. Đây là một cách hiệu quả để tiếp tục một mối quan hệ với những người bạn biết.
Nhưng giao tiếp trực tuyến không thì chưa đủ, đặc biệt là với những người bạn mới có mối liên hệ. Lợi ích thực sự là nó thường dẫn đến sự liên hệ trực tiếp bởi vì mọi người cảm thấy thoải mái hơn khi bắt đầu gặp với ai đó mà họ "biết" thông qua mạng lưới điện tử. Việc tìm kiếm và chấp nhận những cuộc gặp trực tiếp đặc biệt quan trọng với những mối liên hệ mới bởi vì công nghệ không bao giờ có thể phù hợp với mối liên hệ giữa con người với con người. Việc gặp gỡ trực tiếp cũng có hiệu quả với những mối liên hệ mà bạn đã biết nhưng trong trường hợp mọi người đều bận rộn thì việc gặp gỡ cá nhân với những mối liên hệ bạn chưa dành nhiều thời gian cho thì cấp thiết hơn.
Nghĩ đến cảm nhận của mọi người
Chuyên gia tâm lý James Waldroop, là một tác giả và cũng là CEO của Career Leader, một tổ chức đưa ra những đánh giá nghề nghiệp trên mạng được sử dụng rộng rãi trên thế giới bởi các chương trình kinh doanh và các công ty nói "Hiểu tâm lý - của chính bạn và người khác - cần được cấu thành trong chiến lược của bạn. Một số người thực sự bận rộn và vội vã hoặc họ không niềm nở cho lắm. Vấn đề là phải nghiên cứu khán giả và biết cách liên hệ với những người bạn không liên hệ thường xuyên."
Nhưng Waldroop cũng chỉ ra rằng thậm chí cả những người cộc cằn nhất cũng đánh giá cao sự giúp đỡ chân thành. Điều quan trọng là cần làm cho địa chỉ email và những cuộc gọi mang tính cá nhân. Ví dụ bạn có thể gửi một thư nói rằng: "Tôi biết con bạn sắp tốt nghiệp, vậy hãy cho tôi biết liệu tôi có thể giúp gì không, kể cả là rất ít" hoặc điều gì đó như: "Tôi đã nghĩ đến bạn và nhớ đến thời gian chúng ta cùng làm những việc đó và điều đó làm tôi cảm thấy vui."
Hoặc có thể: "Tôi nghe mọi người bảo rằng công việc kinh doanh của bạn đang gặp khó khăn, bạn biết đấy tôi từng gặp vấn đề này trước đó, vì vậy hãy gọi cho tôi nếu bạn muốn tâm sự, có lời khuyên hoặc bất cứ điều gì khác." Ngoài ra, ông gợi ý rằng một chút hài hước phù hợp cũng là một cách để bạn nhấn mạnh rằng bạn thực sự chân thành hoặc làm cho mọi người cảm thấy thoải mái.
Waldroop cũng khuyên rằng trong những trường hợp nhất định tốt nhất hãy gọi vào những giờ mà bạn biết rằng người đó sẽ không ở trong văn phòng để nghe điện thoại. Đó là cách bạn có thể để lại một tin nhắn ít mang tính xâm phạm đến việc riêng của người khác và bạn sẽ không bị ngắt lời trước khi nói được những gì bạn cần nói.
Theo giáo sư Contractor, cần phải xây dựng mạng lưới đa dạng. Những người đến từ các lĩnh vực khác nhau có nền tảng kinh tế xã hội khác nhau và đến từ các nước khác có thể mang lại những giải pháp sáng tạo và những mối liên hệ không dễ tìm từ một đồng nghiệp ngay bên cạnh.
Phát triển và duy trì mạng lưới
Contractor yêu cầu sinh viên tham gia vào bài tập sau để đánh giá một người duy trì mạng lưới của mình tốt như thế nào: Những sinh viên đưa ra một danh sách họ gọi là Ban quản trị, một bản liệt kê tên của những người họ biết rằng họ có thể gọi đến để tham khảo ý kiến về những vấn đề quan trọng. Sau đó, Contractor yêu cầu sinh viên viết tên người giới thiệu những nhân vật trong Ban quản trị với họ.
Ông mô tả: “Thường thì họ nhận thấy rằng, chỉ có một số người có tên trong danh sách những người giới thiệu họ với những người quan trọng nhất trong cuộc đời họ. Đó là những người mà họ cần củng cố mối quan hệ bởi vì họ giúp mở rộng mạng lưới. Một người đảm bảo chắc chắn mối liên kết với những người khác.”
Một số sinh viên của Contractor sau bài tập này thấy rằng họ đang tự giới thiệu bản thân mình với những mối liên hệ có giá trị nhất của họ. Contractor nói: “Đó không phải là một dấu hiệu tốt. Điều đó có nghĩa bạn đang không sử dụng mạng lưới của mình hiệu quả và bạn đang không tham gia được vào chu trình liên kết đó.”
Ảnh: meetup.com
Các nguyên tắc cần nhớ
Nên:
- Hãy thành thực để có thể tạo dựng được uy tín và duy trì được các mối quan hệ lâu dài.
- Nuôi dưỡng mạng lưới (thông qua Twitter, Facebook, emails,…) để chuyển tiếp các thông tin hữu ích và cho thấy bạn tham gia vào mạng lưới sâu như thế nào.
- Đề nghị giúp đỡ với một chút hài hước và khéo léo, tế nhị.
Không nên:
- Tập trung vào có được điều gì đó từ một mối liên hệ mới ngay lập tức
- Trốn sau công nghệ và tránh các mạng lưới gặp mặt trực tiếp
- Không tìm hiểu độc giả và không đưa ra một cách tiếp cận cá nhân.
Trường hợp 1: Bạn không bao giờ biết ai có thể có ích
Khi còn làm việc ở Allbritton Communications, Mary- Claire Burick, hiện là giám đốc một công ty viễn thông chiến lược của riêng mình, đến tham dự một sự kiện của Phòng thương mại D.C và ngồi cạnh một nhà xuất bản cộng tác của tạp chí DC. Cô nhớ lại: “Tôi không nghĩ nhiều về mọi việc lúc đó nhưng tôi nghĩ tôi sẽ duy trì mối liên hệ trên tinh thần tạo dựng mạng lưới. Thay vì chỉ nói chuyện về những chủ đề hời hợt, cô hướng cuộc nói chuyện đến những vấn đề kinh tế cụ thể và các cuộc gặp có sắp lịch sau đó.
Ngược lại, ông cũng mời cô tham dự vào các sự kiện của công ty ông nơi họ tiếp tục những cuộc thảo luận. Chiến lược của cô là nhiệt tình với mối liên hệ mới này và tìm hiểu lợi ích của tạp chí. Vài tháng sau đó, nhà xuất bản và Burick kết thúc ý tưởng đó bằng việc tạo ra một mảng mới cho chương trình mà công ty của Burick đang thực hiện. Burick nói: “Chúng tôi có thể cùng động não thành công bởi vì chúng tôi đã nuôi dưỡng mối liên hệ của mình.” Nhà biên tập của tạp chí DC Magazine thường xuất hiện mỗi thứ Sáu trong chương trình truyền hình Allbritton giúp Burick hoàn thành các nội dung về thể thao và quản cáo luôn cho tạp chí DC Magazine.
Ông chủ của Burick thì quá ấn tượng với việc cô có thể thực hiện một chương trình mới trong một thời gian ngắn và Nhà biên tập cũng giới thiệu những người mới để phỏng vấn trong chương trình. Burick nói: “Mối quan hệ cũng giúp tôi trong công việc kinh doanh mới bởi vì tôi gặp gỡ được nhiều khách hàng trong các sự kiện của tạp chí. Bạn không bao giờ biết bạn sẽ gặp gỡ ai đó và làm thế nào các bạn có thể giúp đỡ lẫn nhau trong tương lai.”
Trường hợp 2: Tìm việc cũng tạo ra mạng lưới bền vững
Meghna Majmudar gần như suy sụp khi cô nghe tin rằng Katzenbach Partners nơi cô làm trợ lý giám đốc có thể không còn thuê cô nữa. Nhưng vài ngày sau đó, đối tác quản lý của công ty gửi cô một thư nói rằng ông muốn gặp cô trong một giờ để giúp cô chiến lược hóa việc tìm việc và liên hệ cô với đúng người. Vào cuối cuộc gặp, ông đưa ra cho cô tên 5 người mà ông sẽ giới thiệu với cô vào tuần tới.
Từ đó Majmudar dành thời gian cho mạng lưới của mình. Nếu cô tham dự một sự kiện, cô có thể gặp được người tổ chức và gửi thư phản hồi và cảm ơn, ít nhất cũng có thể dẫn đến một bữa tối với một người quan trọng trong lĩnh vực của cô. Nếu cô đến bữa tiệc, thay vì hỏi về chức danh công việc, cô lại hỏi mọi người về kinh nghiệm của họ để cố gắng tìm hiểu xem cô có thể giúp gì họ không. Cô nói: “Khi cần, tôi chia sẻ những kinh nghiệm chuyên môn và cố gắng tìm cách để liên kết với mọi người. Tôi nhận thấy rằng sau một mức độ thâm niên nhất định, khi ai đó thích bạn nhưng không có những vị trí mở, họ có thể thực sự hạnh phúc khi đem lại những lời khuyên về nghề nghiệp và giới thiệu bạn với người khác.”
Majmudar thấy rằng bằng việc cởi mở và thảo luận về đam mê của cô với công việc, cô có thể có được sự ủng hộ của những người có ảnh hưởng và có thể tận dụng được sự hướng dẫn của những người có kinh nghiệm hơn. “Những người nói chuyện với tôi có nhiều đặc điểm riêng vì vậy tôi có thể chỉ ra giá trị của họ trong cuộc nói chuyện.” Sau ba tháng, Majmudar có được một công việc mà cô nói là “tuyệt” và cảm thấy tự tin trở lại. Cô nói: “Sau chuyện về mạng lưới lần đó, tôi có nhiều năng lượng và nguồn lực hơn để vạch ra những dự án cho tương lai.”
- Bài viết của Ariana Green trên Harvard Business Publishing -
Nguyễn Tuyến dịch
Thứ Năm, 19 tháng 8, 2010
Bạn có phải là một nhà lãnh đạo?
Bạn có phải là một nhà lãnh đạo?
Trong kinh doanh, hầu hết mọi người - từ chủ doanh nghiệp, giám đốc điều hành, chủ tịch, phó chủ tịch, quản lý cho đến trưởng phòng - đều muốn được nhìn nhận là một nhà lãnh đạo, không chỉ trong mắt của những người có trách nhiệm với họ, mà còn với những người mà họ có trách nhiệm nữa. Chuyên viên bán hàng (CVBH) cũng vậy, họ cũng muốn được đồng nghiệp và khách hàng nhìn nhận là một nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, điều gì khiến bạn trở thành một nhà lãnh đạo?
"Being a leader is like being a lady; if you have to go around telling people you are one, you aren’t." (Tạm dịch: Nhà lãnh đạo cũng giống như một người phụ nữ; nếu bạn phải đi loanh quanh kể cho mọi người rằng mình là người lãnh đạo, thì hóa ra bạn không phải lãnh đạo.) – Margaret Thatcher.
Có rất nhiều bài viết về khả năng lãnh đạo và làm thế nào để phát huy chúng. Nhiều nhà lãnh đạo ngày nay, trong kinh doanh lẫn chính trị, đều đánh đồng sự lãnh đạo với tính đại chúng. Họ thăm dò và khảo sát để tìm hiểu điều gì đang phổ biến và sau đó cố gắng thích ứng và đi theo quan điểm đó. Họ cố gắng điều chỉnh mọi thứ để thích nghi với tất cả mọi người… và rốt cuộc không được gì cả. Tính đại chúng không phải là sự lãnh đạo.
Lead, follow, or get out of the way. (Tạm dịch: Dẫn dắt, theo dõi, hoặc tránh ra.) – Thomas Paine.
Những nhà lãnh đạo đúng nghĩa đều có 1 đặc điểm chung. Họ có tầm nhìn – niềm tin vào một mục tiêu. Và, mục tiêu đó không phải tham vọng cá nhân. Đó là thứ gì đó to tác hơn, vĩ đại hơn. Tham vọng bản thân có thể thôi thúc một cá nhân, chứ không thể thúc đẩy người khác nghe và làm theo.
Lãnh đạo chính là có lập trường để thúc đẩy mục tiêu, dù biết rằng điều đó cũng sẽ kéo theo sự chỉ trích. Đó là khả năng chịu đòn và phản công. Đó là khả năng thuyết phục và tập trung vào tầm nhìn đó. Nhà lãnh đạo biết rằng nếu họ không có sự thuyết phục tuyệt đối, họ sẽ không thể truyền cảm hứng cho người khác nghe theo.
Quan trọng nhất, nhà lãnh đạo đúng nghĩa cũng biết rằng lãnh đạo không phải là đạt được thành công cá nhân (hoặc giàu có); mà đó chính là việc biến tầm nhìn của họ thành hiện thực… đạt được mục tiêu của tầm nhìn đó dù biết rằng bản thân họ phải chấp nhận hi sinh.
If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader. (Tạm dịch: Nếu những hành động của bạn truyền cảm hứng cho người khác mơ ước nhiều hơn, tìm tòi hơn, làm nhiều hơn và trở nên xứng đáng hơn, thì bạn là một nhà lãnh đạo.) – John Quincy Adams.
Bạn có tầm nhìn… mục tiêu vĩ đại hơn những gì bản thân bạn đang dấn thân không? Bạn có sẵn lòng trụ vững trên đôi chân của mình và bảo vệ lập trường của mình, bất chấp mức độ đại chúng của lập trường mình, hay không? Bạn có truyền cảm hứng (hơn là đòi hỏi) cho mọi người giúp đỡ bạn hoàn thành mục tiêu không? Nếu thế, có lẽ bạn là một nhà lãnh đạo.
Những chai gỗ bowling không có sự chọn lựa nào cả… bạn lại có
Những chai gỗ bowling không có “sự chọn lựa” nào cả, ngoài việc ngã xuống khi bị quả bóng bowling ném trúng. Đây là cách mà chúng được dựng lên. Đó là số phận của chúng… bị ném ngã, hết lần này đến lần khác. Những chai gỗ này không thể chọn “đứng vững trên lập trường của mình” và từ chối ngã xuống khi bị trái bóng ném trúng. Chúng không bao giờ được chọn một chiến lược mới để di chuyển ra khỏi đường băng nhằm tránh khỏi bị ngã khi trái bóng lăn nhanh đến. Chúng cũng sẽ không bao giờ được chọn cách từ bỏ môi trường “không an toàn” của đường băng và tìm kiếm một môi trường khác, an toàn hơn. Hết lần chơi này đến lần chơi khác, chúng phải liên tục làm tròn bổn phận của mình; bị quả bóng ném ngã hết lần này đến lần khác.
Giống như chai gỗ bowling là một sản phẩm của quy trình sản xuất tạo ra một hình dạng có thể nhận diện được. Bạn cũng vậy. Bạn là một sản phẩm của tiến trình sản xuất vốn biến hành vi và hành động của bạn thành một dạng có thể nhận ra được. Hình thức hay sự lập trình đó, được thể hiện theo cách mà cha mẹ và những người có sức ảnh hưởng khác đã hình thành suốt buổi đầu thời thơ ấu của bạn. Họ dạy bạn, theo quan điểm của họ, điều nào là đúng, điều nào là sai, tốt và xấu, thích hợp và không thích hợp. Bạn có lẽ ngoan ngoãn làm theo sự hướng dẫn của họ, hoặc thể hiện hành vi chống đối ngược lại điều họ dạy, hoặc thể hiện hành vi nào đó giữa 2 giới hạn của phạm vi này. Cho dù bạn là thành quả của sự dạy dỗ này hay không thì những gì bạn cảm nhận, suy nghĩ, thực hiện ở hiện tại đều bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi quá trình dạy dỗ này.
Tuy nhiên, không giống như chai gỗ bowling vốn không có sự chọn lựa nào ngoài việc thực hiện theo lập trình đã được cài đặt sẵn, bạn có thể làm theo ý chí của mình. Bạn có thể chọn lựa cách bạn hành động và phản ứng lại lập trình của bạn. Bạn có thể xây dựng cuộc sống của mình hoàn toàn bám sát và thích hợp với những gì đã được lập trình và hành vi được định sẵn đó. Bạn cũng có thể chọn cách hướng năng lượng của mình sang những hành vi khác để hỗ trợ tốt hơn những gì của bạn ở hiện tại. Văn bia của bạn có thể được khắc trên đá, nhưng hướng đi trong cuộc sống và những thành tựu sau cùng của bạn lại không được như vậy. Chúng chỉ là thành quả của những việc do chính bạn làm ra. Không ai định sẵn con đường bạn phải theo. Bạn có quyền tự do muốn trở thành người như thế nào, làm gì, được biết và được nhớ đến ra sao. Sự lựa chọn là ở bạn. Bạn không phải là chai gỗ bowling.
Không đưa ra quyết định cũng là một quyết định
Kinh tế đang trì trệ. Dòng tiền không lưu chuyển như vài năm trước đây. Thật khó để tìm được thương vụ mới. Khách hàng tiềm năng (KHTN) không bước vào lối đi bạn đã mở sẵn hay gõ cửa tìm đến bạn. Điều duy nhất “có thể chắc chắn” về những khách hàng lâu năm của bạn là những đơn hàng của họ sẽ dần ít hơn và cũng kém đều đặn hơn.
Nếu chiến lược và hành động của bạn trong việc tìm kiếm và phát triển những cơ hội làm ăn mới không hiệu quả dưới tình hình hiện tại, vậy bạn sẽ phải làm gì đây?
Bạn có thể làm vài điều sau:
• Bạn có thể tăng cường những nỗ lực tiếp thị trong việc tìm kiếm KHTN.
• Nếu thích hợp, bạn có thể khuyến mãi khách hàng hiện tại để thúc đẩy những đơn hàng được lên lịch trước của họ.
• Bạn có thể yêu cầu khách hàng hiện tại giới thiệu bạn đến KHTN mới.
• Bạn có thể gọi điện – hoặc đi ra ngoài – tìm kiếm khách hàng.
• Bạn có thể gọi đến khách hàng hiện tại và tìm ra cách cung cấp thêm giá trị cho họ.
Không thể xác định chiến lược nào sẽ hiệu quả nhất, mang lại kết quả nhanh nhất, hay thu được lợi nhuận lớn nhất phải không? Hãy ngừng suy nghĩ về điều đó. Tiếp tục “nghĩ về điều đó” cũng tương tự như việc để KHTN “nghĩ về điều đó” khi đưa ra quyết định mua hàng. Cả 2 dẫn đến cùng một kết quả - KHÔNG ĐƯỢC GÌ CẢ.
Không đưa ra quyết định… đã là một quyết định: quyết định KHÔNG LÀM GÌ CẢ.
Bạn có sợ đưa ra quyết định sai và có lẽ làm mọi thứ tồi tệ hơn hay không? Sẽ thật tuyệt vời nếu mọi quyết định bạn đưa ra đều là quyết định “đúng”. Tuy nhiên, không thể có được nhiều quyết định “đúng” cho đến khi một vài quyết định “sai” được kiểm nghiệm ban đầu. Mỗi quyết định “sai” chắc hẳn sẽ đưa ra một bài học, nếu được ứng dụng, sẽ làm quyết định kế tiếp có khả năng tốt hơn nhiều.
Cho dù bạn rút ra được bao nhiêu bài học trước khi bạn “có quyết định đúng”, bằng cách quyết định LÀM MỘT ĐIỀU GÌ ĐÓ, bạn hãy bắt đầu tiến trình chuyển hướng và thực hiện. Vì vậy, hãy ngừng SUY NGHĨ, quyết định, và bắt đầu HÀNH ĐỘNG.
Tham khảo:
10 tố chất của một nhà lãnh đạo thành công
Để lãnh đạo tốt, hãy là tấm gương
6 phẩm chất lãnh đạo đáng quý
Trở thành nhà lãnh đạo sáng suốt
8 bí quyết của người lãnh đạo giỏi
Lãnh đạo là lòng tin và trung thành
Phát triển và nuôi dưỡng tố chất lãnh đạo
Cái giá của sự tự kiêu và bài học kinh doanh từ Alexander đại đế
Bạn có phải là nhà lãnh đạo trong khủng hoảng?
Bạn có phải là Sếp tốt nhất cho công ty?
5 cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn nóng
Bạn có thực sự mong muốn làm… Sếp?
Lãnh đạo có phải là "Vua"
Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo
Trong kinh doanh, hầu hết mọi người - từ chủ doanh nghiệp, giám đốc điều hành, chủ tịch, phó chủ tịch, quản lý cho đến trưởng phòng - đều muốn được nhìn nhận là một nhà lãnh đạo, không chỉ trong mắt của những người có trách nhiệm với họ, mà còn với những người mà họ có trách nhiệm nữa. Chuyên viên bán hàng (CVBH) cũng vậy, họ cũng muốn được đồng nghiệp và khách hàng nhìn nhận là một nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, điều gì khiến bạn trở thành một nhà lãnh đạo?
"Being a leader is like being a lady; if you have to go around telling people you are one, you aren’t." (Tạm dịch: Nhà lãnh đạo cũng giống như một người phụ nữ; nếu bạn phải đi loanh quanh kể cho mọi người rằng mình là người lãnh đạo, thì hóa ra bạn không phải lãnh đạo.) – Margaret Thatcher.
Có rất nhiều bài viết về khả năng lãnh đạo và làm thế nào để phát huy chúng. Nhiều nhà lãnh đạo ngày nay, trong kinh doanh lẫn chính trị, đều đánh đồng sự lãnh đạo với tính đại chúng. Họ thăm dò và khảo sát để tìm hiểu điều gì đang phổ biến và sau đó cố gắng thích ứng và đi theo quan điểm đó. Họ cố gắng điều chỉnh mọi thứ để thích nghi với tất cả mọi người… và rốt cuộc không được gì cả. Tính đại chúng không phải là sự lãnh đạo.
Lead, follow, or get out of the way. (Tạm dịch: Dẫn dắt, theo dõi, hoặc tránh ra.) – Thomas Paine.
Những nhà lãnh đạo đúng nghĩa đều có 1 đặc điểm chung. Họ có tầm nhìn – niềm tin vào một mục tiêu. Và, mục tiêu đó không phải tham vọng cá nhân. Đó là thứ gì đó to tác hơn, vĩ đại hơn. Tham vọng bản thân có thể thôi thúc một cá nhân, chứ không thể thúc đẩy người khác nghe và làm theo.
Lãnh đạo chính là có lập trường để thúc đẩy mục tiêu, dù biết rằng điều đó cũng sẽ kéo theo sự chỉ trích. Đó là khả năng chịu đòn và phản công. Đó là khả năng thuyết phục và tập trung vào tầm nhìn đó. Nhà lãnh đạo biết rằng nếu họ không có sự thuyết phục tuyệt đối, họ sẽ không thể truyền cảm hứng cho người khác nghe theo.
Quan trọng nhất, nhà lãnh đạo đúng nghĩa cũng biết rằng lãnh đạo không phải là đạt được thành công cá nhân (hoặc giàu có); mà đó chính là việc biến tầm nhìn của họ thành hiện thực… đạt được mục tiêu của tầm nhìn đó dù biết rằng bản thân họ phải chấp nhận hi sinh.
If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader. (Tạm dịch: Nếu những hành động của bạn truyền cảm hứng cho người khác mơ ước nhiều hơn, tìm tòi hơn, làm nhiều hơn và trở nên xứng đáng hơn, thì bạn là một nhà lãnh đạo.) – John Quincy Adams.
Bạn có tầm nhìn… mục tiêu vĩ đại hơn những gì bản thân bạn đang dấn thân không? Bạn có sẵn lòng trụ vững trên đôi chân của mình và bảo vệ lập trường của mình, bất chấp mức độ đại chúng của lập trường mình, hay không? Bạn có truyền cảm hứng (hơn là đòi hỏi) cho mọi người giúp đỡ bạn hoàn thành mục tiêu không? Nếu thế, có lẽ bạn là một nhà lãnh đạo.
Những chai gỗ bowling không có sự chọn lựa nào cả… bạn lại có
Những chai gỗ bowling không có “sự chọn lựa” nào cả, ngoài việc ngã xuống khi bị quả bóng bowling ném trúng. Đây là cách mà chúng được dựng lên. Đó là số phận của chúng… bị ném ngã, hết lần này đến lần khác. Những chai gỗ này không thể chọn “đứng vững trên lập trường của mình” và từ chối ngã xuống khi bị trái bóng ném trúng. Chúng không bao giờ được chọn một chiến lược mới để di chuyển ra khỏi đường băng nhằm tránh khỏi bị ngã khi trái bóng lăn nhanh đến. Chúng cũng sẽ không bao giờ được chọn cách từ bỏ môi trường “không an toàn” của đường băng và tìm kiếm một môi trường khác, an toàn hơn. Hết lần chơi này đến lần chơi khác, chúng phải liên tục làm tròn bổn phận của mình; bị quả bóng ném ngã hết lần này đến lần khác.
Giống như chai gỗ bowling là một sản phẩm của quy trình sản xuất tạo ra một hình dạng có thể nhận diện được. Bạn cũng vậy. Bạn là một sản phẩm của tiến trình sản xuất vốn biến hành vi và hành động của bạn thành một dạng có thể nhận ra được. Hình thức hay sự lập trình đó, được thể hiện theo cách mà cha mẹ và những người có sức ảnh hưởng khác đã hình thành suốt buổi đầu thời thơ ấu của bạn. Họ dạy bạn, theo quan điểm của họ, điều nào là đúng, điều nào là sai, tốt và xấu, thích hợp và không thích hợp. Bạn có lẽ ngoan ngoãn làm theo sự hướng dẫn của họ, hoặc thể hiện hành vi chống đối ngược lại điều họ dạy, hoặc thể hiện hành vi nào đó giữa 2 giới hạn của phạm vi này. Cho dù bạn là thành quả của sự dạy dỗ này hay không thì những gì bạn cảm nhận, suy nghĩ, thực hiện ở hiện tại đều bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi quá trình dạy dỗ này.
Tuy nhiên, không giống như chai gỗ bowling vốn không có sự chọn lựa nào ngoài việc thực hiện theo lập trình đã được cài đặt sẵn, bạn có thể làm theo ý chí của mình. Bạn có thể chọn lựa cách bạn hành động và phản ứng lại lập trình của bạn. Bạn có thể xây dựng cuộc sống của mình hoàn toàn bám sát và thích hợp với những gì đã được lập trình và hành vi được định sẵn đó. Bạn cũng có thể chọn cách hướng năng lượng của mình sang những hành vi khác để hỗ trợ tốt hơn những gì của bạn ở hiện tại. Văn bia của bạn có thể được khắc trên đá, nhưng hướng đi trong cuộc sống và những thành tựu sau cùng của bạn lại không được như vậy. Chúng chỉ là thành quả của những việc do chính bạn làm ra. Không ai định sẵn con đường bạn phải theo. Bạn có quyền tự do muốn trở thành người như thế nào, làm gì, được biết và được nhớ đến ra sao. Sự lựa chọn là ở bạn. Bạn không phải là chai gỗ bowling.
Không đưa ra quyết định cũng là một quyết định
Kinh tế đang trì trệ. Dòng tiền không lưu chuyển như vài năm trước đây. Thật khó để tìm được thương vụ mới. Khách hàng tiềm năng (KHTN) không bước vào lối đi bạn đã mở sẵn hay gõ cửa tìm đến bạn. Điều duy nhất “có thể chắc chắn” về những khách hàng lâu năm của bạn là những đơn hàng của họ sẽ dần ít hơn và cũng kém đều đặn hơn.
Nếu chiến lược và hành động của bạn trong việc tìm kiếm và phát triển những cơ hội làm ăn mới không hiệu quả dưới tình hình hiện tại, vậy bạn sẽ phải làm gì đây?
Bạn có thể làm vài điều sau:
• Bạn có thể tăng cường những nỗ lực tiếp thị trong việc tìm kiếm KHTN.
• Nếu thích hợp, bạn có thể khuyến mãi khách hàng hiện tại để thúc đẩy những đơn hàng được lên lịch trước của họ.
• Bạn có thể yêu cầu khách hàng hiện tại giới thiệu bạn đến KHTN mới.
• Bạn có thể gọi điện – hoặc đi ra ngoài – tìm kiếm khách hàng.
• Bạn có thể gọi đến khách hàng hiện tại và tìm ra cách cung cấp thêm giá trị cho họ.
Không thể xác định chiến lược nào sẽ hiệu quả nhất, mang lại kết quả nhanh nhất, hay thu được lợi nhuận lớn nhất phải không? Hãy ngừng suy nghĩ về điều đó. Tiếp tục “nghĩ về điều đó” cũng tương tự như việc để KHTN “nghĩ về điều đó” khi đưa ra quyết định mua hàng. Cả 2 dẫn đến cùng một kết quả - KHÔNG ĐƯỢC GÌ CẢ.
Không đưa ra quyết định… đã là một quyết định: quyết định KHÔNG LÀM GÌ CẢ.
Bạn có sợ đưa ra quyết định sai và có lẽ làm mọi thứ tồi tệ hơn hay không? Sẽ thật tuyệt vời nếu mọi quyết định bạn đưa ra đều là quyết định “đúng”. Tuy nhiên, không thể có được nhiều quyết định “đúng” cho đến khi một vài quyết định “sai” được kiểm nghiệm ban đầu. Mỗi quyết định “sai” chắc hẳn sẽ đưa ra một bài học, nếu được ứng dụng, sẽ làm quyết định kế tiếp có khả năng tốt hơn nhiều.
Cho dù bạn rút ra được bao nhiêu bài học trước khi bạn “có quyết định đúng”, bằng cách quyết định LÀM MỘT ĐIỀU GÌ ĐÓ, bạn hãy bắt đầu tiến trình chuyển hướng và thực hiện. Vì vậy, hãy ngừng SUY NGHĨ, quyết định, và bắt đầu HÀNH ĐỘNG.
Tham khảo:
10 tố chất của một nhà lãnh đạo thành công
Để lãnh đạo tốt, hãy là tấm gương
6 phẩm chất lãnh đạo đáng quý
Trở thành nhà lãnh đạo sáng suốt
8 bí quyết của người lãnh đạo giỏi
Lãnh đạo là lòng tin và trung thành
Phát triển và nuôi dưỡng tố chất lãnh đạo
Cái giá của sự tự kiêu và bài học kinh doanh từ Alexander đại đế
Bạn có phải là nhà lãnh đạo trong khủng hoảng?
Bạn có phải là Sếp tốt nhất cho công ty?
5 cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn nóng
Bạn có thực sự mong muốn làm… Sếp?
Lãnh đạo có phải là "Vua"
Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo
Bí quyết trở thành nhà quản trị nhân sự tài giỏi
Bí quyết trở thành nhà quản trị nhân sự tài giỏi
( Bình chọn: 2 -- Thảo luận: 2 -- Số lần đọc: 2518)
Bầu không khí sinh hoạt trong công ty sẽ quyết định sự thành đạt của bạn. Chúng ta không phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính, kế toán… nhưng rõ ràng quản trị nhân sự đóng vai trò rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình.
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người.
Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân sự.
Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải có những bí quyết riêng. Nghệ thuật quản lý nhân sự dựa trên ba bí quyết đơn giản nhưng rất hiệu quả nhằm tăng năng suất làm việc của nhân viên, tăng lợi nhuận và sự thỏa mãn của khách hàng. Nhân viên làm việc năng suất hơn nếu như họ biết bạn muốn họ làm cái gì, họ được khen ngợi khi làm đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu làm việc không tốt, nhưng nhân cách của họ cũng phải được tôn trọng. Những nhà quản trị nhân sự áp dụng những bí quyết này ít bị căng thẳng và dễ đạt được thành công.
Bí quyết một: xác định mục tiêu
Bí quyết đầu tiên này là nền tảng cho mọi thứ khác. Nếu mục tiêu không rõ ràng, thì không thể đánh giá được thành quả công việc của nhân viên. Trong hầu hết các công ty, nhân viên và ban giám đốc có hai mục tiêu khác biệt nhau. Nếu như ban lãnh đạo và nhân viên không thông tin cho nhau để tìm ra một số mục tiêu chung mà hai bên đều nhất trí, thì sẽ chẳng có bên nào thỏa mãn, thậm chí lại gây phiền toái cho nhau.
Nếu như bạn hỏi các nhân viên là họ có làm việc tốt hay không, thì câu trả lời thông thường nhất sẽ là: “Gần đây, tôi chưa hề bị sếp khiến trách” hoặc “không ai nói động gì tới tôi là tốt rồi”. Để tránh cho nhân viên có thái độ tiêu cực này, bạn phải xác định được mục tiêu rõ ràng. Các nhà quản trị nhân sự khôn khéo nên cho nhân viên biết ngay từ đầu là họ phải làm cái gì.
Để hoàn tất quá trình này, hãy viết các mục tiêu trên một mảnh giấy nhỏ, không quá 250 từ. Tại sao phải viết ra giấy? Để nhân viên và ban lãnh đạo có thể đọc được hàng ngày, xem hành vi của mình có phù hợp với mục tiêu hay không.
Bí quyết hai: khen ngợi
Nhà quản trị nhân sự khôn khéo áp dụng kỹ thuật khen ngợi gồm ba phần cơ bản:
1. Khen ngay lập tức - luôn luôn khen nhân viên đúng lúc họ làm tốt. Đừng để dành lời khen đó.
2. Khen cụ thể - ai cũng muốn được đối xử tốt nhưng người ta cảm thấy thích nhất khi được nói chính xác là đã làm tốt cái gì.
3. Chia sẻ tình cảm - hãy phát biểu cảm nhận của mình - không phải là những gì bạn nghĩ mà là những gì bạn cảm thấy. Tình cảm là yếu tố thân mật hơn những ý nghĩ trong mối quan hệ con người.
Quan trọng là hãy nhớ khen ngợi nhân viên ngay lúc đầu, khi mà họ bắt đầu hiểu và thực hiện được gần đúng công việc. Đừng chờ đến khi nhân viên làm thật đúng rồi mới khen. Những việc làm gần đúng sẽ tạo nên một việc làm thật đúng. Ngoài ra, đừng bao giờ khiển trách hoặc phạt nhân viên khi họ đang tìm tòi, học hỏi cách làm tốt công việc. Khiển trách họ vào lúc đó sẽ làm cho họ chán nản muốn trả đũa và thậm chí làm họ muốn thoát lui.
Bí quyết ba: Khiển trách
Bí quyết thứ ba của nhà quản trị nhân sự giỏi là sửa chữa những điều sai trái của nhân viên để tạo nên những kết quả tích cực. Có bốn quy tắc để khiển trách hiệu quả:
1. Khiển trách ngay: khiển trách ngay khi nhân viên làm sai. Đừng gom các lời khiển trách đó lại rồi “làm một lượt”. Nếu không thì khi khiển trách nhân viên chính bạn có thể sẽ nổi khùng.
2. Khiển trách cụ thể: đừng nói chung chung “Anh làm tôi muốn khùng lên…” và khi người bị khiển trách hỏi tại sao thì nhà quản trị nhân sự giỏi luôn nói rõ nguyên nhân để họ có thể sửa đổi.
3. Chia sẻ tình cảm: một khi bạn đã giải thích người ta làm sai cái gì thì hãy giải thích bạn cảm thấy thế nào về điều đó - giận, khó chịu, thất vọng hay một cảm giác khác.
4. Nói cho người ta biết họ tốt thế nào: giai đoạn cuối có lẽ quan trọng nhất. Hãy chấm dứt lời khiển trách bằng cách nói với nhân viên rằng thái độ mà bạn đang phê phán không phải là thái độ mà bạn thường thấy ở họ và lại càng không phải thái độ mà bạn mong muốn trong tương lai. Hành vi sai trái đó chỉ là hiện tượng nhất thời. Về bản chất, họ là những nhân viên tốt. Có như thế, bạn mới có thể hướng sự chú ý của người bị khiển trách vào những điều họ đã làm sai, chứ không chú ý vào cách bạn đã đối xử với người đó như thế nào.
Trong quá trình công tác, chắc hẳn không có một cấp quản trị nào lại thuận buồm xuôi gió chèo lái nhân viên của mình trong sóng biển yên lặng. Mâu thuẫn giữa các nhân viên với nhau, mâu thuẫn giữa các nhân viên với cấp quản trị, mâu thuẫn giữa nhân viên với chính sách của công ty... có thể thường xuyên xuất hiện. Nhà quản trị phải khôn ngoan, khéo léo giải quyết các vấn đề một cách khoa học nhưng nên uyển chuyển, tránh để xảy ra các cuộc xô xát, đình công hay bãi công. Và tốt nhất vẫn là nhà quản trị biết giao tế nhân sự giỏi, biết thu phục và biết động viên nhân viên để họ làm việc một cách hăng hái, đưa công ty đến đỉnh thành công.
saga.vn
kienthuckinhte.com
( Bình chọn: 2 -- Thảo luận: 2 -- Số lần đọc: 2518)
Bầu không khí sinh hoạt trong công ty sẽ quyết định sự thành đạt của bạn. Chúng ta không phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính, kế toán… nhưng rõ ràng quản trị nhân sự đóng vai trò rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình.
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người.
Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân sự.
Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải có những bí quyết riêng. Nghệ thuật quản lý nhân sự dựa trên ba bí quyết đơn giản nhưng rất hiệu quả nhằm tăng năng suất làm việc của nhân viên, tăng lợi nhuận và sự thỏa mãn của khách hàng. Nhân viên làm việc năng suất hơn nếu như họ biết bạn muốn họ làm cái gì, họ được khen ngợi khi làm đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu làm việc không tốt, nhưng nhân cách của họ cũng phải được tôn trọng. Những nhà quản trị nhân sự áp dụng những bí quyết này ít bị căng thẳng và dễ đạt được thành công.
Bí quyết một: xác định mục tiêu
Bí quyết đầu tiên này là nền tảng cho mọi thứ khác. Nếu mục tiêu không rõ ràng, thì không thể đánh giá được thành quả công việc của nhân viên. Trong hầu hết các công ty, nhân viên và ban giám đốc có hai mục tiêu khác biệt nhau. Nếu như ban lãnh đạo và nhân viên không thông tin cho nhau để tìm ra một số mục tiêu chung mà hai bên đều nhất trí, thì sẽ chẳng có bên nào thỏa mãn, thậm chí lại gây phiền toái cho nhau.
Nếu như bạn hỏi các nhân viên là họ có làm việc tốt hay không, thì câu trả lời thông thường nhất sẽ là: “Gần đây, tôi chưa hề bị sếp khiến trách” hoặc “không ai nói động gì tới tôi là tốt rồi”. Để tránh cho nhân viên có thái độ tiêu cực này, bạn phải xác định được mục tiêu rõ ràng. Các nhà quản trị nhân sự khôn khéo nên cho nhân viên biết ngay từ đầu là họ phải làm cái gì.
Để hoàn tất quá trình này, hãy viết các mục tiêu trên một mảnh giấy nhỏ, không quá 250 từ. Tại sao phải viết ra giấy? Để nhân viên và ban lãnh đạo có thể đọc được hàng ngày, xem hành vi của mình có phù hợp với mục tiêu hay không.
Bí quyết hai: khen ngợi
Nhà quản trị nhân sự khôn khéo áp dụng kỹ thuật khen ngợi gồm ba phần cơ bản:
1. Khen ngay lập tức - luôn luôn khen nhân viên đúng lúc họ làm tốt. Đừng để dành lời khen đó.
2. Khen cụ thể - ai cũng muốn được đối xử tốt nhưng người ta cảm thấy thích nhất khi được nói chính xác là đã làm tốt cái gì.
3. Chia sẻ tình cảm - hãy phát biểu cảm nhận của mình - không phải là những gì bạn nghĩ mà là những gì bạn cảm thấy. Tình cảm là yếu tố thân mật hơn những ý nghĩ trong mối quan hệ con người.
Quan trọng là hãy nhớ khen ngợi nhân viên ngay lúc đầu, khi mà họ bắt đầu hiểu và thực hiện được gần đúng công việc. Đừng chờ đến khi nhân viên làm thật đúng rồi mới khen. Những việc làm gần đúng sẽ tạo nên một việc làm thật đúng. Ngoài ra, đừng bao giờ khiển trách hoặc phạt nhân viên khi họ đang tìm tòi, học hỏi cách làm tốt công việc. Khiển trách họ vào lúc đó sẽ làm cho họ chán nản muốn trả đũa và thậm chí làm họ muốn thoát lui.
Bí quyết ba: Khiển trách
Bí quyết thứ ba của nhà quản trị nhân sự giỏi là sửa chữa những điều sai trái của nhân viên để tạo nên những kết quả tích cực. Có bốn quy tắc để khiển trách hiệu quả:
1. Khiển trách ngay: khiển trách ngay khi nhân viên làm sai. Đừng gom các lời khiển trách đó lại rồi “làm một lượt”. Nếu không thì khi khiển trách nhân viên chính bạn có thể sẽ nổi khùng.
2. Khiển trách cụ thể: đừng nói chung chung “Anh làm tôi muốn khùng lên…” và khi người bị khiển trách hỏi tại sao thì nhà quản trị nhân sự giỏi luôn nói rõ nguyên nhân để họ có thể sửa đổi.
3. Chia sẻ tình cảm: một khi bạn đã giải thích người ta làm sai cái gì thì hãy giải thích bạn cảm thấy thế nào về điều đó - giận, khó chịu, thất vọng hay một cảm giác khác.
4. Nói cho người ta biết họ tốt thế nào: giai đoạn cuối có lẽ quan trọng nhất. Hãy chấm dứt lời khiển trách bằng cách nói với nhân viên rằng thái độ mà bạn đang phê phán không phải là thái độ mà bạn thường thấy ở họ và lại càng không phải thái độ mà bạn mong muốn trong tương lai. Hành vi sai trái đó chỉ là hiện tượng nhất thời. Về bản chất, họ là những nhân viên tốt. Có như thế, bạn mới có thể hướng sự chú ý của người bị khiển trách vào những điều họ đã làm sai, chứ không chú ý vào cách bạn đã đối xử với người đó như thế nào.
Trong quá trình công tác, chắc hẳn không có một cấp quản trị nào lại thuận buồm xuôi gió chèo lái nhân viên của mình trong sóng biển yên lặng. Mâu thuẫn giữa các nhân viên với nhau, mâu thuẫn giữa các nhân viên với cấp quản trị, mâu thuẫn giữa nhân viên với chính sách của công ty... có thể thường xuyên xuất hiện. Nhà quản trị phải khôn ngoan, khéo léo giải quyết các vấn đề một cách khoa học nhưng nên uyển chuyển, tránh để xảy ra các cuộc xô xát, đình công hay bãi công. Và tốt nhất vẫn là nhà quản trị biết giao tế nhân sự giỏi, biết thu phục và biết động viên nhân viên để họ làm việc một cách hăng hái, đưa công ty đến đỉnh thành công.
saga.vn
kienthuckinhte.com
Tám nguyên tắc dẫn dắt nhân viên hành động đúng hướng
Tám nguyên tắc dẫn dắt nhân viên hành động đúng hướng
( Bình chọn: 3 -- Thảo luận: 0 -- Số lần đọc: 2266)
www.SAGA.vn - Người Hy Lạp cổ đại có một câu châm ngôn: “Khi nghe Aschines nói, mọi người thường giễu anh ta: "Hãy xem kìa, anh ta nói mới hay làm sao!", nhưng sau khi nghe Demosthenes nói, mọi người liền hưởng ứng lời nói của ông bằng cách: "Hãy hành động để chống lại vua Philip!”.
Câu châm ngôn nói trên có nguồn gốc từ những cuộc chiến tranh của người Hy Lạp cổ đại. Aschines là một vị tướng bất khả chiến bại, ông chỉ biết dùng sức mạnh được thánh thần ban cho để chiến thắng kẻ thù, mà không biết dùng lời nói để tập hợp sức mạnh của toàn thể binh sĩ. Trong khi đó, Demosthenes là một nhà hùng biện Hy Lạp nổi tiếng, là người lãnh đạo thành Athens chống lại phe của Đức vua Philip.
Tuy nhiên, trước khi trở thành một nhà hùng biện giỏi, biết lôi cuốn và tập hợp sức mạnh trong nhân dân, Demosthenes đã từng phải niếm mùi thất bại. Cha ông chết khi ông chỉ có bảy tuổi, để lại cho ông một gia tài lớn. Lúc 18 tuổi, muốn đòi lại gia sản từ một người bảo hộ không trung thực, ông phải đưa ra được lý lẽ xác đáng. Nhưng rất tiếc, sự mắc cỡ, rụt rè đã khiến ông nói không nên lời và kết quả ông đã thất bại trong việc giành lại chủ quyền của mình.
Thất vọng này đã đem đến động cơ thúc đẩy ông quyết tâm kiên trì rèn luyện khả năng diễn thuyết và trời đã không phụ lòng người, ông đã trở thành nhà hùng biện chính trị nổi tiếng nhất của thời đại cổ xưa. Không ai còn nhớ đến tên người đã chiếm đoạt gia sản của ông, nhưng 2.300 năm sau các sinh viên vẫn còn biết về Demosthenes.
Câu chuyện về ông đã trở thành một bài học:
Để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, trước hết phải có tài diễn thuyết. Song diễn thuyết thế nào để người nghe không những bị lôi cuốn, mà lại hành động theo đúng lời kêu gọi của mình là cả một nghệ thuật. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, bạn có thể lãnh đạo cấp dưới bằng cách này hay cách khác, nhưng kết quả tốt nhất đồng thời cũng là cái đích của sự lãnh đạo, đó là cấp dưới của bạn sau khi nghe bạn nói, họ sẽ thốt lên: “Hãy hành động thôi”.
Khi bạn nói với nhân viên, những gì bạn nói không thực sự quan trọng lắm. Điều quan trọng là ở chỗ họ sẽ hành động như thế nào sau khi bạn nói. Nếu nhân viên không có những hành động như bạn muốn, có thể nói bạn đã thất bại trong vai trò lãnh đạo. Như thế cũng có nghĩa bạn đã không tạo ra niềm tin và khát vọng khiến họ hành động theo sự hướng dẫn của bạn.
Sau đây là tám nguyên tắc được dùng để dẫn dắt nhân viên có hành động đúng đắn theo đúng cách, phương hướng, mục tiêu và thời điểm mà bạn đề ra.
1. Lời nói của bạn phải thể hiện được hành động cụ thể và mang tính quyền lực
Hành động không phải là suy nghĩ hay sự cảm nhận của người nghe. Nó là những gì mà người nghe sẽ thực hiện. Thông thường, người nghe sẽ hành động bằng chính chân, tay của họ hoặc bằng một công cụ nào đó. Khi bạn muốn người nghe thực hiện hành động phát ra từ lời nói của bạn, hãy tưởng tượng cụ thể hành động đó như thế nào. Muốn người nghe hành động đúng theo lời nói của bạn, thì bạn phải là người đầu tiên hiểu đúng hành động đó một cách chi tiết và cụ thể.
Khi Ronald Reagan phát biểu trong bài diễn văn tại Bức tường Berlin, câu nói: “Ông Gorbachev sẽ phải nhỏ nước mắt xuống bức tường này” đã trở thành một lời phát động, khởi đầu cuộc chiến tranh lạnh giữa Mỹ và Nga. Các hoạt động lãnh đạo hàng ngày trong kinh doanh không thách thức đến mức phải chiến thắng bằng mọi cách như trong chiến tranh, nhưng bạn có thể sử dụng nguyên tắc này để nâng tính hiệu quả của sự lãnh đạo lên một bước cao hơn.
2. Có mục đích, chủ ý rõ ràng
Nếu nhân viên hành động mà không biết mục đích rõ ràng, rất có thể hành động của họ sẽ là vô dụng đối với tổ chức. Chỉ những người có hành động mang lại kết quả như bạn mong muốn mới là những người có ích. Vì vậy, hãy đảm bảo chắc chắn hành động của họ được xuất phát từ những mục đích rõ ràng. Bí quyết của sự thành công nằm ở tính kiên trì và lòng trung thành theo đuổi mục đích. Khi nhân viên của bạn hành động vì lợi ích của công ty, họ nên biết chính xác họ đang làm gì và tại sao họ lại làm điều đó.
Mục đích trong lời nói của các nhà lãnh đạo phải thể hiện được ba khía cạnh quan trọng: lý do, cảm xúc và sự nhận biết. Con người nên hiểu và điều chỉnh hành động sao cho hợp lý; hành động của họ cũng nên xuất phát từ những cảm xúc thôi thúc bên trong; và cuối cùng họ phải có khả năng nhận biết được đầy đủ ý nghĩa hành động mình sẽ thực hiện là gì.
3. Thể hiện sự trung thực
Một nhà lãnh đạo dùng những lời lẽ man trá hoặc thủ đoạn lừa dối buộc nhân viên hành động mang lại kết quả như mình mong muốn, sẽ là người phá hủy nhân tố cơ sở của động cơ thúc đẩy con người, đó là sự tin tưởng. Trong trường hợp này, bạn có thể ra lệnh cho nhân viên phải thực hiện một công việc nào đó, nhưng bạn sẽ không bao giờ tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc. Vì vậy muốn lãnh đạo bằng phương thức kêu gọi hành động, trước hết bạn hãy học cách trung thực với chính bản thân mình.
Marcus Aurelius đã từng nói: “Nếu bạn là một người không bao giờ coi trọng sự thực, thì lời nói của bạn cũng sẽ không bao giờ trở thành sự thực, và bạn sẽ tự đánh mất lòng tự trọng của chính bản thân mình”. Ở đây không chỉ đơn thuần muốn nhấn mạnh đến giá trị nền tảng của sự thực mà còn muốn nhắc nhở bạn nên hành động dựa trên sự trung thực. Hơn nữa, bạn sẽ không thể biết mình có phải là một nhà lãnh đạo tốt hay không nếu như sự lãnh đạo của bạn không được biểu hiện cụ thể bằng hành động đúng đắn của nhân viên. Và chắc chắn họ sẽ không dễ gì bị thuyết phục nếu như họ nghĩ bạn đang lừa dối họ, hoặc bạn đang lừa dối chính bản thân mình.
4. Có ý nghĩa
Hành động sẽ trở nên có ý nghĩa hơn nếu nó được thúc giục bằng những cảm xúc bên trong con người. Một mình cảm xúc thôi thì không thể làm được điều gì cả. Nhưng hành động có cảm xúc sẽ là hành động mang lại kết quả. Trong trường hợp này, cảm xúc trở thành một chất xúc tác mang lại hiệu quả cho hành động. Những nhà lãnh đạo chỉ tìm thấy rất ít ý nghĩa trong công việc của họ, sẽ không thể trở thành nhà lãnh đạo thực thụ và nên từ bỏ công việc của mình.
Những lý do mà bạn đưa ra để thúc đẩy nhân viên hành động cũng phải có ý nghĩa đối với họ. Nếu lý do đó xuất phát từ lợi ích cá nhân bạn mà không phải là tiếng nói đại diện cho quyền lợi và lợi ích của các nhân viên trong công ty bạn, thì hành động mà nhân viên của bạn thực hiện sẽ không thể mang lại kết quả mỹ mãn. Do đó, lý do mà bạn đưa ra phải có ý nghĩa đối với họ và xuất phát từ nhu cầu của chính họ. Trước khi bạn đặt thách thức của công việc lên vai các nhân viên, hãy xác định chính xác nhu cầu và các vấn đề mà họ quan tâm.
5. Gắn với nhu cầu
Nhu cầu của con người chính bắt nguồn từ thực tế cuộc sống. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo bảo thủ, rõ ràng bạn sẽ không cần biết nhu cầu của nhân viên trong công ty mình là gì. Bạn chỉ đơn giản muốn thể hiện và áp đặt quan điểm lãnh đạo của cá nhân mình. Nhưng nếu bạn muốn tạo ra động lực thúc đẩy hành động vì lợi ích chung của công ty ở họ, bạn cần phải hiểu biết cách áp dụng nguyên tắc này. Bởi vì động cơ của họ không phải là sự lựa chọn của bạn, nó phải là sự lựa chọn của chính họ. Vai trò của bạn là truyền tải thông điệp mà bạn muốn qua giao tiếp, nhưng hành động của nhân viên phải có động cơ thúc đẩy xuất phát từ nhu cầu.
6. Mang tính cấp bách
Kiên nhẫn là một đức tính tốt, nhưng nó cũng dễ trở thành một cái bẫy. Sự gấp rút, khẩn cấp trong lời nói sẽ khiến thời gian hoàn thành công việc được nhân lên gấp bội. Một sĩ quan chỉ huy 100 binh sĩ thuộc La Mã cổ đại đã nói, bí mật truyền dẫn tính khẩn cấp trong quân đội được gói gọn bằng một câu tuy hơi thô thiển song rất hiệu quả. Đó là: “hãy thúc vào đít họ”. Câu nói này ngày nay vẫn được các nhà lãnh đạo bảo thủ sử dụng như là một bảo bối kêu gọi nhân viên hành động. Nó không tạo ra một cảm giác mang tính vật chất nhưng xét ở góc độ tâm lý, nó cũng có những tác dụng nhất định.
Việc thử kêu gọi tính cấp bách bằng việc sử dụng nguyên tắc của vị sĩ quan chỉ huy nói trên sẽ ít có hiệu quả hơn nhiều so với cách tạo ra tính khẩn cấp trong công việc xuất phát từ động cơ thúc đẩy bên trong con người.
Sau đây là một tiến trình đúng đắn khiến nhân viên khẩn cấp hoàn thành công việc:
- Xác định nhu cầu của họ;
- Nhìn ra những vấn đề bên trong nhu cầu của họ;
- Đưa ra những giải pháp cho vấn đề đó.
Sau khi thực hiện được ba bước này, bạn sẽ dễ dàng đạt được điều mà bạn muốn một cách nhanh nhất.
Ví dụ, trong một trường đào tạo sĩ quan cảnh sát, một giáo viên vào lớp học và đưa ra một thông điệp trên giấy là “HÃY LÀM TRỐNG TRƠN CĂN PHÒNG NÀY NGAY LẬP TỨC”. Học viên đầu tiên nhận được thông điệp này, đã ra lệnh cho các bạn đồng nghiệp rời khỏi phòng. Nhưng chỉ rất ít học viên rời khỏi căn phòng còn phần lớn thì vẫn ở lại.
Người giáo viên tiếp tục đưa tờ giấy ghi thông điệp này cho học viên thứ hai. Học viên này cũng vẫn bằng cách yêu cầu các bạn cùng lớp rời khỏi căn phòng, nhưng cũng chỉ có rất ít người thực hiện yêu cầu của anh ta, còn hầu như mọi người vẫn tiếp tục ở lại căn phòng.
Cuối cùng, khi người giáo viên đưa tờ giấy ghi thông điệp này cho học viên thứ ba, học viên này đã nhanh chóng hiểu ra vấn đề nằm ở chỗ làm sao xác định được nhu cầu của mọi người hiện tại là gì và muốn tất cả rời khỏi căn phòng này phải đưa ra cách giải quyết nhu cầu đó. Anh ta đã nói một câu và ngay lập tức căn phòng trở nên trống trơn, đó là: “Đã đến giờ nghỉ ăn trưa!”.
Con người thường có thiên hướng sẵn sàng hành động hăng hái nếu như hành động đó gắn liền với một nhu cầu nào đó của họ cần được giải quyết. Bằng cách đặt câu hỏi, bạn có thể xác định được những nhu cầu đó. Một khi đã xác định chính xác nhu cầu, con đường đến đích mà bạn muốn, coi như đã đi được một nửa.
7. Có hạn định
Tất cả mọi hành động bạn muốn nhân viên cấp dưới thực hiện phải có thời hạn rõ ràng. Nếu không, nó có thể sẽ trở thành vấn đề thứ yếu đối với họ, và họ sẽ không bị bắt buộc phải thực hiện nó. Hãy luôn luôn kiểm soát bản thân khi bạn muốn tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên cấp dưới hành động, bằng cách đặt ra một câu hỏi với chính mình: “Không biết mình đã đưa ra thời hạn cho hành động này chưa nhỉ?”. Nếu câu trả lời là không, thì việc đầu tiên bạn phải làm là ra thời hạn cho hành động này ngay lập tức.
8. Có thông tin phản hồi
Động lực làm việc của nhân viên thường được che giấu đằng sau tầm mắt của bạn. Nó sẽ được bộc lộ thực sự sau khi bạn đi khuất. Rất nhiều nhà lãnh đạo đã nhận được “bộ mặt giả tạo” từ những con người mà họ đang lãnh đạo. Khi đứng trước mặt bạn, họ gật đầu và nói: “Vâng, thưa ông, tôi sẽ thực hiện đúng những gì mà ông yêu cầu”, nhưng sau lưng bạn, họ lại nói: “Không bao giờ tôi lại làm điều đó”. Khi vắng sự có mặt của bạn, họ sẽ làm những gì mà họ muốn, chứ không phải những gì mà bạn muốn. Vì vậy, hãy đảm bảo chắc chắn những hành động mà bạn yêu cầu nhân viên làm phải có thông tin phản hồi, và khi đó bạn sẽ nhận biết được họ có hành động đúng như bạn yêu cầu hay không.
Đối với những nhà lãnh đạo thì không gì quan trọng hơn kết quả công việc, mà kết quả công việc lại đến từ hành động của mọi nhân viên trong công ty. Nhưng thật đáng tiếc là hầu như nhiều nhà lãnh đạo đã không khuyến khích và tạo ra động lực khiến nhân viên làm việc hết khả năng của mình. Lý do là họ đã không hiểu hành động thực sự xuất phát từ đâu và áp dụng sai phương thức khuyến khích nhân viên hành động đúng, hoặc nhiều khi họ đã áp dụng đúng nhưng lại quá lạm dụng chúng.
Vì vậy khi nói với nhân viên cấp dưới về mục đích và phương thức hành động, hãy sử dụng tám nguyên tắc trên đây và bạn sẽ thu được kết quả tốt.
www.SAGA.vn - blackwhite | Theo Business World Portal
( Bình chọn: 3 -- Thảo luận: 0 -- Số lần đọc: 2266)
www.SAGA.vn - Người Hy Lạp cổ đại có một câu châm ngôn: “Khi nghe Aschines nói, mọi người thường giễu anh ta: "Hãy xem kìa, anh ta nói mới hay làm sao!", nhưng sau khi nghe Demosthenes nói, mọi người liền hưởng ứng lời nói của ông bằng cách: "Hãy hành động để chống lại vua Philip!”.
Câu châm ngôn nói trên có nguồn gốc từ những cuộc chiến tranh của người Hy Lạp cổ đại. Aschines là một vị tướng bất khả chiến bại, ông chỉ biết dùng sức mạnh được thánh thần ban cho để chiến thắng kẻ thù, mà không biết dùng lời nói để tập hợp sức mạnh của toàn thể binh sĩ. Trong khi đó, Demosthenes là một nhà hùng biện Hy Lạp nổi tiếng, là người lãnh đạo thành Athens chống lại phe của Đức vua Philip.
Tuy nhiên, trước khi trở thành một nhà hùng biện giỏi, biết lôi cuốn và tập hợp sức mạnh trong nhân dân, Demosthenes đã từng phải niếm mùi thất bại. Cha ông chết khi ông chỉ có bảy tuổi, để lại cho ông một gia tài lớn. Lúc 18 tuổi, muốn đòi lại gia sản từ một người bảo hộ không trung thực, ông phải đưa ra được lý lẽ xác đáng. Nhưng rất tiếc, sự mắc cỡ, rụt rè đã khiến ông nói không nên lời và kết quả ông đã thất bại trong việc giành lại chủ quyền của mình.
Thất vọng này đã đem đến động cơ thúc đẩy ông quyết tâm kiên trì rèn luyện khả năng diễn thuyết và trời đã không phụ lòng người, ông đã trở thành nhà hùng biện chính trị nổi tiếng nhất của thời đại cổ xưa. Không ai còn nhớ đến tên người đã chiếm đoạt gia sản của ông, nhưng 2.300 năm sau các sinh viên vẫn còn biết về Demosthenes.
Câu chuyện về ông đã trở thành một bài học:
Để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, trước hết phải có tài diễn thuyết. Song diễn thuyết thế nào để người nghe không những bị lôi cuốn, mà lại hành động theo đúng lời kêu gọi của mình là cả một nghệ thuật. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, bạn có thể lãnh đạo cấp dưới bằng cách này hay cách khác, nhưng kết quả tốt nhất đồng thời cũng là cái đích của sự lãnh đạo, đó là cấp dưới của bạn sau khi nghe bạn nói, họ sẽ thốt lên: “Hãy hành động thôi”.
Khi bạn nói với nhân viên, những gì bạn nói không thực sự quan trọng lắm. Điều quan trọng là ở chỗ họ sẽ hành động như thế nào sau khi bạn nói. Nếu nhân viên không có những hành động như bạn muốn, có thể nói bạn đã thất bại trong vai trò lãnh đạo. Như thế cũng có nghĩa bạn đã không tạo ra niềm tin và khát vọng khiến họ hành động theo sự hướng dẫn của bạn.
Sau đây là tám nguyên tắc được dùng để dẫn dắt nhân viên có hành động đúng đắn theo đúng cách, phương hướng, mục tiêu và thời điểm mà bạn đề ra.
1. Lời nói của bạn phải thể hiện được hành động cụ thể và mang tính quyền lực
Hành động không phải là suy nghĩ hay sự cảm nhận của người nghe. Nó là những gì mà người nghe sẽ thực hiện. Thông thường, người nghe sẽ hành động bằng chính chân, tay của họ hoặc bằng một công cụ nào đó. Khi bạn muốn người nghe thực hiện hành động phát ra từ lời nói của bạn, hãy tưởng tượng cụ thể hành động đó như thế nào. Muốn người nghe hành động đúng theo lời nói của bạn, thì bạn phải là người đầu tiên hiểu đúng hành động đó một cách chi tiết và cụ thể.
Khi Ronald Reagan phát biểu trong bài diễn văn tại Bức tường Berlin, câu nói: “Ông Gorbachev sẽ phải nhỏ nước mắt xuống bức tường này” đã trở thành một lời phát động, khởi đầu cuộc chiến tranh lạnh giữa Mỹ và Nga. Các hoạt động lãnh đạo hàng ngày trong kinh doanh không thách thức đến mức phải chiến thắng bằng mọi cách như trong chiến tranh, nhưng bạn có thể sử dụng nguyên tắc này để nâng tính hiệu quả của sự lãnh đạo lên một bước cao hơn.
2. Có mục đích, chủ ý rõ ràng
Nếu nhân viên hành động mà không biết mục đích rõ ràng, rất có thể hành động của họ sẽ là vô dụng đối với tổ chức. Chỉ những người có hành động mang lại kết quả như bạn mong muốn mới là những người có ích. Vì vậy, hãy đảm bảo chắc chắn hành động của họ được xuất phát từ những mục đích rõ ràng. Bí quyết của sự thành công nằm ở tính kiên trì và lòng trung thành theo đuổi mục đích. Khi nhân viên của bạn hành động vì lợi ích của công ty, họ nên biết chính xác họ đang làm gì và tại sao họ lại làm điều đó.
Mục đích trong lời nói của các nhà lãnh đạo phải thể hiện được ba khía cạnh quan trọng: lý do, cảm xúc và sự nhận biết. Con người nên hiểu và điều chỉnh hành động sao cho hợp lý; hành động của họ cũng nên xuất phát từ những cảm xúc thôi thúc bên trong; và cuối cùng họ phải có khả năng nhận biết được đầy đủ ý nghĩa hành động mình sẽ thực hiện là gì.
3. Thể hiện sự trung thực
Một nhà lãnh đạo dùng những lời lẽ man trá hoặc thủ đoạn lừa dối buộc nhân viên hành động mang lại kết quả như mình mong muốn, sẽ là người phá hủy nhân tố cơ sở của động cơ thúc đẩy con người, đó là sự tin tưởng. Trong trường hợp này, bạn có thể ra lệnh cho nhân viên phải thực hiện một công việc nào đó, nhưng bạn sẽ không bao giờ tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc. Vì vậy muốn lãnh đạo bằng phương thức kêu gọi hành động, trước hết bạn hãy học cách trung thực với chính bản thân mình.
Marcus Aurelius đã từng nói: “Nếu bạn là một người không bao giờ coi trọng sự thực, thì lời nói của bạn cũng sẽ không bao giờ trở thành sự thực, và bạn sẽ tự đánh mất lòng tự trọng của chính bản thân mình”. Ở đây không chỉ đơn thuần muốn nhấn mạnh đến giá trị nền tảng của sự thực mà còn muốn nhắc nhở bạn nên hành động dựa trên sự trung thực. Hơn nữa, bạn sẽ không thể biết mình có phải là một nhà lãnh đạo tốt hay không nếu như sự lãnh đạo của bạn không được biểu hiện cụ thể bằng hành động đúng đắn của nhân viên. Và chắc chắn họ sẽ không dễ gì bị thuyết phục nếu như họ nghĩ bạn đang lừa dối họ, hoặc bạn đang lừa dối chính bản thân mình.
4. Có ý nghĩa
Hành động sẽ trở nên có ý nghĩa hơn nếu nó được thúc giục bằng những cảm xúc bên trong con người. Một mình cảm xúc thôi thì không thể làm được điều gì cả. Nhưng hành động có cảm xúc sẽ là hành động mang lại kết quả. Trong trường hợp này, cảm xúc trở thành một chất xúc tác mang lại hiệu quả cho hành động. Những nhà lãnh đạo chỉ tìm thấy rất ít ý nghĩa trong công việc của họ, sẽ không thể trở thành nhà lãnh đạo thực thụ và nên từ bỏ công việc của mình.
Những lý do mà bạn đưa ra để thúc đẩy nhân viên hành động cũng phải có ý nghĩa đối với họ. Nếu lý do đó xuất phát từ lợi ích cá nhân bạn mà không phải là tiếng nói đại diện cho quyền lợi và lợi ích của các nhân viên trong công ty bạn, thì hành động mà nhân viên của bạn thực hiện sẽ không thể mang lại kết quả mỹ mãn. Do đó, lý do mà bạn đưa ra phải có ý nghĩa đối với họ và xuất phát từ nhu cầu của chính họ. Trước khi bạn đặt thách thức của công việc lên vai các nhân viên, hãy xác định chính xác nhu cầu và các vấn đề mà họ quan tâm.
5. Gắn với nhu cầu
Nhu cầu của con người chính bắt nguồn từ thực tế cuộc sống. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo bảo thủ, rõ ràng bạn sẽ không cần biết nhu cầu của nhân viên trong công ty mình là gì. Bạn chỉ đơn giản muốn thể hiện và áp đặt quan điểm lãnh đạo của cá nhân mình. Nhưng nếu bạn muốn tạo ra động lực thúc đẩy hành động vì lợi ích chung của công ty ở họ, bạn cần phải hiểu biết cách áp dụng nguyên tắc này. Bởi vì động cơ của họ không phải là sự lựa chọn của bạn, nó phải là sự lựa chọn của chính họ. Vai trò của bạn là truyền tải thông điệp mà bạn muốn qua giao tiếp, nhưng hành động của nhân viên phải có động cơ thúc đẩy xuất phát từ nhu cầu.
6. Mang tính cấp bách
Kiên nhẫn là một đức tính tốt, nhưng nó cũng dễ trở thành một cái bẫy. Sự gấp rút, khẩn cấp trong lời nói sẽ khiến thời gian hoàn thành công việc được nhân lên gấp bội. Một sĩ quan chỉ huy 100 binh sĩ thuộc La Mã cổ đại đã nói, bí mật truyền dẫn tính khẩn cấp trong quân đội được gói gọn bằng một câu tuy hơi thô thiển song rất hiệu quả. Đó là: “hãy thúc vào đít họ”. Câu nói này ngày nay vẫn được các nhà lãnh đạo bảo thủ sử dụng như là một bảo bối kêu gọi nhân viên hành động. Nó không tạo ra một cảm giác mang tính vật chất nhưng xét ở góc độ tâm lý, nó cũng có những tác dụng nhất định.
Việc thử kêu gọi tính cấp bách bằng việc sử dụng nguyên tắc của vị sĩ quan chỉ huy nói trên sẽ ít có hiệu quả hơn nhiều so với cách tạo ra tính khẩn cấp trong công việc xuất phát từ động cơ thúc đẩy bên trong con người.
Sau đây là một tiến trình đúng đắn khiến nhân viên khẩn cấp hoàn thành công việc:
- Xác định nhu cầu của họ;
- Nhìn ra những vấn đề bên trong nhu cầu của họ;
- Đưa ra những giải pháp cho vấn đề đó.
Sau khi thực hiện được ba bước này, bạn sẽ dễ dàng đạt được điều mà bạn muốn một cách nhanh nhất.
Ví dụ, trong một trường đào tạo sĩ quan cảnh sát, một giáo viên vào lớp học và đưa ra một thông điệp trên giấy là “HÃY LÀM TRỐNG TRƠN CĂN PHÒNG NÀY NGAY LẬP TỨC”. Học viên đầu tiên nhận được thông điệp này, đã ra lệnh cho các bạn đồng nghiệp rời khỏi phòng. Nhưng chỉ rất ít học viên rời khỏi căn phòng còn phần lớn thì vẫn ở lại.
Người giáo viên tiếp tục đưa tờ giấy ghi thông điệp này cho học viên thứ hai. Học viên này cũng vẫn bằng cách yêu cầu các bạn cùng lớp rời khỏi căn phòng, nhưng cũng chỉ có rất ít người thực hiện yêu cầu của anh ta, còn hầu như mọi người vẫn tiếp tục ở lại căn phòng.
Cuối cùng, khi người giáo viên đưa tờ giấy ghi thông điệp này cho học viên thứ ba, học viên này đã nhanh chóng hiểu ra vấn đề nằm ở chỗ làm sao xác định được nhu cầu của mọi người hiện tại là gì và muốn tất cả rời khỏi căn phòng này phải đưa ra cách giải quyết nhu cầu đó. Anh ta đã nói một câu và ngay lập tức căn phòng trở nên trống trơn, đó là: “Đã đến giờ nghỉ ăn trưa!”.
Con người thường có thiên hướng sẵn sàng hành động hăng hái nếu như hành động đó gắn liền với một nhu cầu nào đó của họ cần được giải quyết. Bằng cách đặt câu hỏi, bạn có thể xác định được những nhu cầu đó. Một khi đã xác định chính xác nhu cầu, con đường đến đích mà bạn muốn, coi như đã đi được một nửa.
7. Có hạn định
Tất cả mọi hành động bạn muốn nhân viên cấp dưới thực hiện phải có thời hạn rõ ràng. Nếu không, nó có thể sẽ trở thành vấn đề thứ yếu đối với họ, và họ sẽ không bị bắt buộc phải thực hiện nó. Hãy luôn luôn kiểm soát bản thân khi bạn muốn tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên cấp dưới hành động, bằng cách đặt ra một câu hỏi với chính mình: “Không biết mình đã đưa ra thời hạn cho hành động này chưa nhỉ?”. Nếu câu trả lời là không, thì việc đầu tiên bạn phải làm là ra thời hạn cho hành động này ngay lập tức.
8. Có thông tin phản hồi
Động lực làm việc của nhân viên thường được che giấu đằng sau tầm mắt của bạn. Nó sẽ được bộc lộ thực sự sau khi bạn đi khuất. Rất nhiều nhà lãnh đạo đã nhận được “bộ mặt giả tạo” từ những con người mà họ đang lãnh đạo. Khi đứng trước mặt bạn, họ gật đầu và nói: “Vâng, thưa ông, tôi sẽ thực hiện đúng những gì mà ông yêu cầu”, nhưng sau lưng bạn, họ lại nói: “Không bao giờ tôi lại làm điều đó”. Khi vắng sự có mặt của bạn, họ sẽ làm những gì mà họ muốn, chứ không phải những gì mà bạn muốn. Vì vậy, hãy đảm bảo chắc chắn những hành động mà bạn yêu cầu nhân viên làm phải có thông tin phản hồi, và khi đó bạn sẽ nhận biết được họ có hành động đúng như bạn yêu cầu hay không.
Đối với những nhà lãnh đạo thì không gì quan trọng hơn kết quả công việc, mà kết quả công việc lại đến từ hành động của mọi nhân viên trong công ty. Nhưng thật đáng tiếc là hầu như nhiều nhà lãnh đạo đã không khuyến khích và tạo ra động lực khiến nhân viên làm việc hết khả năng của mình. Lý do là họ đã không hiểu hành động thực sự xuất phát từ đâu và áp dụng sai phương thức khuyến khích nhân viên hành động đúng, hoặc nhiều khi họ đã áp dụng đúng nhưng lại quá lạm dụng chúng.
Vì vậy khi nói với nhân viên cấp dưới về mục đích và phương thức hành động, hãy sử dụng tám nguyên tắc trên đây và bạn sẽ thu được kết quả tốt.
www.SAGA.vn - blackwhite | Theo Business World Portal
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)